Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование).

«Всё течёт, всё меняется» и только сами перемены неизменны. Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: один внутренний, и один внешний. Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо завтра, лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайзен».

Кайзен - это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. (Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга».) Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг- совершенствование работы команды, прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется " 5S. Дело в том, что японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли». Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются пять процедур, сведенных в таблицу 8.

Таблица 8 Принцип пяти S

Прокомментируем кратко названные шаги. Первый шаг -. структуризация - направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Нужны ли, например, на рабочем месте документы, которыми мы не пользовались ни разу в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить (если, вообще, стоит) централизованно. На рабочем месте они будут только мешать. А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их, может быть, не стоит уносить очень далеко. Можно организовать их хранение в офисе, но не на рабочем месте. Другое дело - документы, требуемые ежедневно или ежечасно. Их то и надо держать на рабочем месте или близко от чего. Лучше всего, чтобы одновременно в работе была только одна вещь, и заранее продумывалось и подготавливалось всё, что потребуется на данный день. Второй шаг - аккуратность - предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Между прочим, это очень напоминает модные у нас одно время работы в области так называемой «научной организации труда» (НОТ). Правда, некоторые нюансы мне не встречались в работах по НОТ. Например, требование «дать имена всем вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай мне эту штуку». Поскольку такая просьба содержит неопределённость, что может повлечь за собой непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость. Конечно, при хранении тяжелых, громоздких или негабаритных вещей важно учитывать требования техники безопасности.

Забота о чистоте -дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация, о которой мы уже говорили, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится (иначе будет работать пословица: «с глаз долой, из сердца вон»), карты трудностей и квантификация. То, что нуждается в частом изменении, стоит представить а количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

Наконец, чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы. I

Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде «всеобщего качества». Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространённый из них - использование цикла Шухарта-Демиига. Этот методологический приём Деминг привёз в Японию, где он говорил, что его идея принадлежит У. Шухарту. Японцы же восприняли его как цикл Деминга. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения. Теперь мы, чтобы восстановить «справедливость», используем в названии оба имени.

Прежде всего, цикл Шухарта-Деминга направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri - по-японски). Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы с краткими интерпретациями сведены в следующую таблицу 9

Эти вопросы часто обозначают как 5W, 1H - по первым буквам английских вопросительных слов. Taкие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути возможного улучшения. Но полезны и другие инструменты. Например, знаменитый «Рыбий скелет» или диаграмма Йсикава – один из семи простых инструментов статистического контроля качества. В основу схемы Исикава положен принцип «4-х М», позволяющий классифицировать все возможные группы воздействий на процесс или его элемент. Эти четыре класса суть материалы, то есть сырьё и комплектующие, а также услуги внешних организаций; машины, то есть оборудование, станки, агрегаты; методы то есть технологии и подходы к организации производства; и, наконец, люди, то есть все те, кто, так или иначе, участвуют в нашем деле. (По-английски названия всех четырёх градаций начинаются на букву «М».) Иногда, в более сложных случаях, приходится подключать ещё одну классификацию, связанную с метрологией, с измерениями важных для клиента характеристик. И тоже на «М».

Таблица 9 Систематизированные вопросы

Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования. Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название «Всеобщей эксплуатации оборудования (Total Productive Maintenance, TPM). Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.

В ТРМ, как и во многих других случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма организации работы. Такая, например, как кружки качества. Они благоприятствуют не просто улучшениям, что, конечно, само по себе хорошо, но обучению в процессе улучшений, что гораздо лучше и важнее. Вообще, совершенствование без обучения - пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

- придание работе творческого характера;

- сплочение команды;

- повышение квалификации сотрудников;

- снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий.

В конечном счёте знания - это товар, причём товар дорогой и пользующийся повышенным спросом. Так, почему бы ни заняться его производством и продажей? Такого рода вопрос волновал людей последние пол века и привёл к четырём группам связанных между собой проблем:

1) обучение и самообучающиеся организации,

2) качество и инновации,

3) научные исследования и производство,

4) управление знаниями.

Самообучающиеся организации можно рассматривать как структуры, строящиеся на основе стандартов ИСО 9000: 2000. Это следующий этап в их развитии. Внедрение стандарта - только первый шаг на пути постоянного совершенствования, это только пропуск в клуб «фанатиков качества». Самообучение ведёт к системным переменам в организации, радикально меняет жизнь людей на работе. Оно создаёт предпосылки для новаторства, для внедрения инноваций. Долгое время новации рассматривались как антипод качества, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества была неизбежной. Можно полагать, что именно благодаря введению постоянного улучшения в число принципов системы качества решает задачу гармонизации.

В ткань постоянного улучшения постоянно вплетаются проблемы, связанные с наукой, с научными исследованиями и разработками, с организацией и проведением научных экспериментов, как в натуре, так и средствами имитационного моделирования. Наука, с одной стороны, обеспечивает создание и внедрение инноваций, то есть, обеспечивает запуск в производство конкурентоспособной продукции и услуг, а с другой стороны, она рассматривается как инструмент добывания и утилизации знаний, возникающих непосредственно в ходе производства. Среди научных подходов, важных для производства, особую роль играют методы планирования экспериментов, способные обеспечить получение требуемой информации самым эффективным и дешёвым путём.

Управление знаниями, которое появилось совсем недавно, в 90-е годы прошлого века, стремительно ворвалось в мир бизнеса, вызвав бурю обсуждений, которые всё ещё активно продолжаются. И ещё предстоит оценить роль этой концепции по достоинству.