Тем не менее, несмотря на недостатки, современные организации используют сложные коммуникации, включающие вертикальные, горизонтальные и перекрестные связи (например, Д – Б).

Стратегическое планирование как функция менеджмента. Алгоритм разработки стратегии.

Стратегия – долговременная комплексная программа развития организации (5-10 лет), создания и сохранения ее конкурентных преимуществ на разных этапах ее жизненного цикла.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка. Позволяет понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Стратегия захватывает все моменты развития организации. Успешность определяется тем, насколько успешно внутренняя среда может отвечать на вызовы внешней среды.

До недавнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1) Определение миссии и целей организации.

2) Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3) Выбор стратегии.

4) Реализация стратегии.

5) Оценка и контроль выполнения.

Анализируем условия в среде и на этом формулируем миссию – кто наши клиенты и какие потребности мы удовлетворяем. На её основе формируется корп культура, цель (количественная определённость, ориентация во времени, достижима, понятна, может быть декомпозирована). Должна быть увязана с деятельностью. Однонаправлены и остальные функции.

Маркетинговая стратегия – поведение на рынке. Функциональная – стратегия по функциям. После формулирования цели, анализируем внешнюю и внутреннюю среду. Внешнюю среду оцениваем по возможностям и угрозам, степень влияния возможность наступления, экспертная оценка.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия – это то, как хочет видеть себя организация.

Цель - это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключаются в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения (привычная микросреда + релевантный рынок труда);

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Методы: матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

Делегирование – перераспределение полномочий и ответственности по вертикали власти сверху вниз.

Полномочия – ограниченное право использования ресурсов организации, в том числе и человеческих, для выполнения задач, вытекающих из стратегии.

Виды полномочий:

· распорядительные

· рекомендательные

· контрольно-отчетные

· координационные

· блокирующие (пример, бухгалтерия может не выделить денег)

Чем шире круг полномочий, тем больше ответственность.

Ответственность – обязательство выполнять порученные функции в установленные сроки и в надлежащем качестве.

Важнейшее условие успешного делегирования – баланс между полномочиями и ответственностью:

§ Полномочия и ответственность должны соответствовать тем целям, которые поставлены перед работником.

§ Полномочия и ответственность работника должны быть увязаны с полномочиями и ответственностью по вертикали и горизонтали.

§ Делегируемые полномочия и ответственность должны быть обязательно зафиксированы должностным лицом: функции, срок Д., необходимые компетенции, частота и формы контроля, формы и размер поощрений.

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и от выполнения рутинной работы, и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Как подбирать кандидатуру:

§ Административный путь – раздача полномочий сотрудникам, если не согласны – тогда до свидания. Возможно они будут хотеть это делать, возможно – нет.

§ Конкурс – «кто хочет?» – тогда даю прочесть перечень полномочий и всех условий, которыми будет обставлено делегирование – сотрудник должен проговорить вам свои обязанности (что человек говорит и что слышит – разные вещи) – я согласен, тогда представление человека коллективу в новой должности – аргументированное объяснение начальника о кандидатуре с попыткой убедить коллектив.

Если на одну должность несколько претендентов – дать какую-то ситуацию, кто ее лучше проанализирует, тот и будет назначен – остальным необходимо объяснить что у них еще будет шанс.

Нельзя вслух критиковать человека, которого назначил на должность; нельзя управлять напрямую его подчиненными.

Порядок осуществления Д.:

I. Отобрать круг решений, которые будут делегироваться (матрица Эйзенхауэра).

II. Организовать сам процесс Д:

1) определить, для чего осуществляется Д (подготовить себе замену/повысить квалификацию своих сотрудников/«разгрузить» себя);

2) определив объем делегируемых функций, обозначить, какими компетенциями (профессиональными и социальными) должен обладать тот, кому мы будем делегировать;

3) определить сроки, на которые осуществляется Д.; обозначить формы и сроки контроля; установить величину и форму поощрения;

4) подобрать кандидата (административный способ);

5) поручение индивидуальных конкретных заданий. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов. Формулирование обязательств.

6) вести сотрудника в его новый статус: объяснить всем подробно и аргументированно, почему выбран именно этот делегат, во избежание оппозиции со стороны других.

Обычно делегируются:

Ø Специализированная деятельность

Ø Рутинная работа

Ø частные вопросы деятельности

Ø подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию:

Ø постановка целей

Ø принятие решений по политике предприятия

Ø контроль результатов и т.п. (задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки).

Проблемы Д., с точки зрения руководителей:

· нежелание делиться властью (хотя это мешает им выполнять качественно свою работу);

· страх ущерба для своего авторитета (а вдруг работник выполнит работу лучше, чем руководитель?!);

· недоверие подчиненным ((=> руководитель не умеет подбирать кадры и работать с ними, или не хочет тратить время на обучение персонала)

· в коллективе может не оказаться людей с необходимыми для Д. компетенциями.

Проблемы Д., с точки зрения работников:

· боязнь дополнительной ответственности;

· неопределенность в отношении результата принятия работником на себя делегируемых функций («минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь»);

· отсутствие доступа к необходимой информации, времени для выполнения;

· человек не чувствует склонности к поручаемому, не обладает, по его мнению, требуемыми знаниями, временем, чертами характера.

· отсутствие адекватного материального вознаграждения.

· боязнь потерять неформальные отношения с коллегами, став более властным над ними

Децентрализация / централизация – передаче полномочий и функций от головного офиса к филиалам и подразделениям компании и наоборот.

Централизация – метод управления, при котором все основные вопросы решаются в головном офисе топ-менеджментом, а функциональные/территориальные подразделения ответственны только за реализацию решений головного офиса.

Преимущества централизации:

ü обеспечивает сбалансированное развитие компании;

ü обеспечивает учет, контроль, планирование по единым нормативам, что облегчает анализ и управление;

ü проще набрать небольшую группу классных топов для головного офиса, чем организовывать набор высококачественных управленцев на места в территориальные представительства;

ü позволяет сосредоточить решение основных вопросов в руках наиболее квалифицированных специалистов;

ü способствует оптимальному распределению финансовых ресурсов.

Недостатки централизации:

ü жуткий бюрократизм – долго принимается решение, возможное искажение информации;

ü частое незнание головной организацией специфики условий на местах;

ü теряется возможность формирования на местах управленческих кадров;

ü принимают решения люди не на месте.

Преимущества децентрализации:

ü решения принимаются теми, кто хорошо осведомлен о специфике местных условий и ситуации;

ü оперативное принятие решений;

ü больше почвы для формирования новых управленческих кадров (упр. резерв).

Недостатки децентрализации:

ü порой отсутствует достаточный уровень квалификации;

ü неэффективно в случае преследования локальных интересов в ущерб глобальным целям;

ü проблемы контроля.

9. Мотивация как функция менеджмента. Теоретические основы и практические формы современной мотивации.

Мотивированное поведение данной личности вытекает из индивидуальных различий структуры мотивов и конкретной ситуации. Изменить мотивацию поведения работников возможно лишь через соответственно подобранные стимулы.

Не может быть системы мотивации только из поощрений, обязательно должно быть наказание. Люди, на которых обращено поощрение или наказание, должны знать, на что они направлены.

Мотивация – система рычагов, которые соединяют сотрудника и проблему, которую ему предстоит решить.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации (по Мескону).

Побуждение себя (самомотивация) - самый эффективный способ мотивации. Задача начальника создать такие условия, чтобы у человека возникало желание.

Основные теоретические подходы:

1. Содержательные теории мотивации – основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей) человека (или групповых потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга. Эти теории представляют попытки классифицировать общечеловеческие потребности по определенным категориям.