Современные тенденции совершенствования управления предприятием

Современный этап развития характеризуется ускорением темпов технического прогресса и возрастание его роли как фактора конкурентной борьбы. Предприятия вынуждены организовывать деятельность, нацеливающую весь персонал на удовлетворение потребителей, запросы которых постоянно растут. Для этого необходимо создать предприятие, «не имеющее границ», т.е. устранить все барьеры между такими функциями управления, как разработка, производство и маркетинг, и между различными категориями работников. Взаимосвязи предприятия с заказчиками и другими партнерами должны быть подчинены только двум целям – обеспечению требований потребителя и завоеванию рынка сбыта.

В этих условиях роль управления состоит не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать деятельность людей, а в том, чтобы направлять их деятельность в нужном направлении, определенном стратегией развития предприятия. При этом повышается роль интеллектуализации труда, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различных уровнях управления. Ежегодные расходы на обучение и повышение квалификации должны рассматриваться как средство повышения эффективности деятельности предприятия /36/.

Применяемый в настоящее время ситуационный подход к управлению предприятием основан на использовании ситуации, т.е. набора конкретных обстоятельств, которые влияют на деятельность предприятия в данное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей предприятия.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором руководств, это скорее способ мышления об управленческих проблемах и способах их решения /8/. Ситуационный подход основан на общей концепции управления, но предполагает использование специфических приемов, позволяющих варьировать решениями для достижения целей управления с учетом сложившейся ситуации.

Ситуационный подход позволяет увязать конкретные приемы и концепции управления с определенными ситуациями для того, чтобы достичь поставленных целей более эффективно. Он позволяет определить какие ситуационные переменные лучше использовать для повышения эффективности управления.

Методология ситуационного подхода строится на следующих положениях:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления: системного анализа, индивидуального и группового поведения, методов планирования и контроля.

2. Руководитель должен предвидеть вероятные последствия (положительные или отрицательные) от применения данной методики.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой эффект будет иметь проводимое изменение.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы отрицательный наименьший эффект и обеспечивали достижение целей эффективными путями в условиях сложившихся обстоятельств.

Успех ситуационного подхода зависит от правильной оценки влияния переменных на принятие решения о необходимости различных изменений на предприятии. Установление данных переменных особенно важно в области лидерства, организационного поведения и структур управления. Задачей менеджера является выявить все переменные, классифицировать их на две группы (внутренние и внешние) и выбрать наиболее значимые, влияющие на успех предприятия.

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные переменные, которые влияют на эффективность деятельности предприятия. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применены к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением.

С точки практической значимости большое признание на Западе получили в настоящее время семь элементов управления предприятием: стратегия, структура, система и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков и совместные ценности /32/, характеристика которых приведена в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Характеристика элементов управления предприятием

Данные элементы могут быть разделены на две принципиально различающиеся группы: «жесткие» и «мягкие». Первая группа элементов управления отражают формальную сторону предприятия: организационные структуры, стратегии и системы управления. Во вторую группу входят: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместные ценности. Активно использование двух групп элементов при совершенствовании управления отличает, в частности, японские предприятия от американских.

Использование «мягких» элементов формирует результативный подход к управлению предприятием, сущность которого состоит в организации управления на основе прогноза будущих результатов деятельности: увеличение прибыли, стабильность кадров, улучшении конкурентного положения на рынке сбыта и других.

Отличие результативного подхода от традиционного представлено в табл. 7.2.

Таблица 7.2

Сопоставление результативного и традиционного подходов к управлению предприятием

Внедрение нового подхода к управлению предприятием связано с необходимостью осуществления изменений в его структуре и в культуре. Как показывает опыт, результаты исследований в области психологии, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво на предприятии.

Сопротивления могут носить индивидуальный и групповой характер. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает угроза уменьшения вознаграждения, снижается престиж. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждения, движущих мотивов и отношения к изменениям личности. Групповое сопротивление носит более устойчивый характер и требует больших усилий для его преодоления.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия структуры управления и культуры проводимым изменениям, длительностью периода и скоростью внедряемых изменений. Угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для предприятия в целом.

Управление сопротивлениями необходимо осуществлять по следующей схеме:

1. Определить, структурировать проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям.

2. Проводить подготовительную работу и организовать обучение работников.

3. Разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, создать группы проводников знаний по изменениям.

4. Утвердить изменения в структуре и культуре путем издания приказов и распоряжений, довести их сущность до сознания каждого сотрудника.

Меры по преодолению сопротивлений должны быть включены в программу внедрения изменений. Успех данной работы во многом зависит от правильного поведения руководителей, которые должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательны в своих действиях.