Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Установление взаимосвязей




Когда организация разделена на независимо действующие звенья, важно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения ко­ординации возникает необходимость установления формальных связей между работниками, чтобы каждый знал свое место в системе. Следует различать взаимоотношения между должностями и взаимоотношения между отделами. Рассмотрим взаимоотношения между двумя должно­стями.

Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоящий ниже главного менеджера, кому-нибудь подчиняется. Подчиненность всех ра­ботников формирует линейную связь, или отношения между руководи­телем и подчиненным. Поскольку каждый менеджер линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд проходит от вершины до основания. Линейным связям уделяется особое внимание, потому что они устанавливают систему формальных связей в организа­ции; подчиненность каждого исполнителя; ответственных за координацию работы всех подчиненных.

В основе линейных отношений лежит принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним ру­ководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инст­рукции других.

Данное определение допускает возможность инструктирования ис­полнителен другими руководителями.

Например, Х на рис. 3 может представлять бухгалтерскую функцию.

Рис.3. Пример структуры организации

В момент создания организации Х мог составлять свои указания, от­давать их А на согласование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно, А смог делегировать Х пол­номочия на передачу указаний непосредственно В с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с замыслами А или неправильны в каком-то другом отношении, он может опротестовать решение X. В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегулировать конфликт между двумя подчиненными. Много путаницы возникает из-за непони­мания того, что подчиненному нет необходимости отвечать за выполне­ние инструкций перед теми, кто их издает.

Принцип единства руководства и принцип соответствия полномочий и ответственности связаны друг с дру­гом. Однако принцип единства руко­водства может нарушаться ради дос­тижения лучшей координации. На­пример, Х может быть главой службы систем, a Y — специалистом по сис­темам в отделе, руководимом В. Х может быть уполномочен определять методы выполнения Y своей работы. Х и В будут затем совместно оце­нивать работу Y, давать ему задания и решать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация может быть весьма деликатной, так как она зависит от того, имеется ли согласие между Х и В. В случае рас­хождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулировать спор.



Другой принцип — принцип единого главного менеджера заключает­ся в том, что организация должна назначить на уровне совета директоров одного главного руководителя (координатора), ответственного перед ор­ганом, определяющим политику, за эффективное выполнение всех работ в организации. Руководителям отделов удобнее подчиняться одному че­ловеку, чем совету директоров. Более того, при одном главном менедже­ре ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за интерпретацию по­литики совета директоров. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделе­ниями, так чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в дости­жение целей организации. У него есть и другая задача — он представля­ет лицо организации. Репутация, которую он создает себе, часто стано­вится репутацией организации.

П. Дракер видоизменяет принцип единого главного менеджера. Он доказывает, что обязанности главного руководителя в большой органи­зации должны быть возложены на группу людей, хотя и признает, что в этой группе должен быть «капитан, который больше чем равный среди равных», а каждый член группы должен иметь свою сферу ответственно­сти, в пределах которой он принимает официальные решения.

Функциональные взаимоотношения. Менеджер может не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчи­ненного ему подразделения. Он может делегировать часть своих полно­мочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их авторитет, сохра­нять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя и воз­никла необходимость вернуть их себе, на что он имеет право.



Он подвергается определенным юридическим ограничениям, а также некоторым неофициальным ограничениям.

Высшее руководство может удержать какую-то часть его полномо­чий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного подразделения. Так, на рис. 3 Х может участвовать в принятии реше­ний, относящихся к тем видам деятельности, которые подчинены ме­неджеру В:

а) Х может получить некоторую власть над Y, с тем чтобы координа­ция функций, выполняемых Х и Y в масштабах организации, была об­легчена;

б) Х может получить полномочия проверять работу отделов В, С и D и давать рекомендации А по вопросам, связанным с координацией отде­лов В, С и D;

в) В могут не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находиться в его ведении. Х может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, напри­мер, экономию от централизации снабжения;

г) Х может просто обеспечивать А и В информацией, например, ис­следовательскими данными по рынку сбыта. Даже в этом случае Х имеет некоторое влияние, так как его информацию будет невозможно игнори­ровать, если доказать, что, следуя ей, можно улучшить решения.

Во всех этих случаях говорят, что Х имеет функциональные взаимо­связи с В. Как можно видеть, функциональные взаимоотношения не яв­ляются чисто консультативными, а часто включают проявление полно­мочий, хотя эти полномочия специальные и ограниченные.

Личный помощник. Человек может быть связан со своим руководи­телем, оказывая ему и только ему помощь в руководящей работе. Лич­ных помощников часто отстаивают, так как они облегчают ношу руково­дства и являются своего рода стажерами. Численность личных помощни­ков, приданных руководителю, может отражать его способность делеги­ровать полномочия. Если такие помощники специализируются, напри­мер, один по сбыту, другой — по финансам, то полномочия руководите­лей соответствующих специализированных функций могут быть подор­ваны. Существует также опасность, что личный помощник будет зло­употреблять своим положением, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет права.

Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструк­циях. Однако люди, находящиеся примерно на одном уровне иерархии. устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе свя­зывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать про­блемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирова­ние всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств; поэтому для решения этих проблем и устанавливаются неформальные связи. Эти горизонтальные взаимоот­ношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократиче­скую волокиту. Так, Л. Урвик замечает: «И правильно, и необходимо, чтобы каждая организация имела свою формальную иерархию, так же как каждый хорошо построенный дом имеет свою канализационную сис­тему. Однако нет никакой необходимости в использовании исключи­тельно или преимущественно формальных каналов в качестве единст­венных средств общения, так же как нет необходимости все время спус­кать воду».

Взаимоотношения между отделами. Принято различать те отделы, которые создают и реализуют продукцию организации, и теми которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы, иногда используются термины «линейный и штабной» хотя, предпочтительнее термины «оперативный и специализированный», так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе. Термин «персонал» часто используется для выделения тех работ­ников, которые оплачиваются не на почасовой основе.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.006 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал