Плоские и высокие структуры

Рассмотрим вопрос сопоставления так называемых плоских и высо­ких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В плоской структу­ре относительно немного уровней, поэтому у каждого менеджера меньше координаторов и больше подчиненных (на рис. 4 представлена пирами­дальная структура— разновидность высокой.)

Рис. 4. Пирамидальная и плоская структуры.

Плоские структуры часто ассоциируются с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между руководителями и подчиненными.

В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате, для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по ли­нии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжения и информация могут передаваться, наме­ренно или нет, в искаженном виде.

Пример. П. Дракер следующим образом определяет недостатки пирами­дальной структуры.

«С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уро­вень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.

Помимо того, каждый дополнительный уровень увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им. чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

В крупных компаниях может насчитываться до 12 ступеней между руко­водителем нижнего уровня и президентом компании. Если представить себе. что человек получает назначение на должность мастера в 25 лет и что он за­трачивает 5 лет на каждом промежуточном уровне (а это чрезвычайно опти­мистичное допущение), то лишь в 85 лет он сможет рассчитывать на место президента компании. А обычное средство лечения — особая лестница для продвижения избранных «молодых дарований» и «наследников» — еще хуже самой болезни.

Рост числа уровней является серьезной проблемой для любой компании независимо от его организации. Уровни, подобно годовым кольцам дерева, растут со временем сами по себе. Это скрытый процесс, который нельзя пол­ностью предотвратить».

Хотя недостатки высоких структур известны — это длинные верти­кальные каналы, удаленность руководителя организации, замедление процесса принятия решения — предпочтительность плоских структур зависит от того, может ли быть достигнут необходимый уровень коорди­нации и контроля.

Как правило, чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем больше потребность в координации, и следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу работников. Плоская струк­тура может привести к перегрузке главного руководителя, что является серьезной проблемой.

Чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть структура, так как специализация, присущая многоуров­невым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определен­ной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения.

Когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет ко­ординаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая слож­ность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.

Хотя плоские структуры способствуют большей неформальности от­ношений между руководителями и подчиненными, все же возможна цен­трализация вершины этой структуры. Некоторые организации имеют и не пирамидальную, и не плоскую структуру, а ромбовидную — с не­большим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автоматиче­скими установками, и основной массой служащих на среднем уровне.

Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше проявляется местничество.

Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служа­щих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит менеджерам больше удовлетворения. Однако для организаций с числом работников более 5 тыс. человек оказалось справедливым противопо­ложное. В целом высокие структуры обеспечивали большие безопас­ность и удовлетворение социальных потребностей, тогда как плоские структуры ассоциировались с большими возможностями самоактуализа­ции.

Л. Портер и Э. Лоулер, анализируя данные, свидетельствующие в пользу плоских структур, делают вывод, что преимущества таких струк­тур «не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают, что нет смысла применять мно­гоуровневую структуру в небольшой организации, поскольку здесь про­блемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Также они утверждают что децентрализация приводит к улучшению климата в организации.

Более плоская структура может быть создана посредством делегиро­вания полномочий, упрощения процесса принятия решения, децентрали­зации или формирования подразделений с обособленным управлением. Например, одна служба сбыта имела структуру, изображенную на рис. 5.

Рис. 5. Структура сбытовой организации.

Было установлено, что большая часть работы менеджеров регионов сбыта могла быть выполнена более эффективно клерками из главной конторы. Другая часть их работы могла быть передана менеджерам уча­стков, если бы политика сбыта была определена яснее, а агенты по сбыту могли принимать больше решений.

Тем не менее по результатам исследования, сохранение уровня ме­неджеров регионов сбыта обосновывалось тем, что он давал дополни­тельные возможности для продвижения работников по службе и, таким образом, позволил удержать более способных агентов. Однако это озна­чало, что хорошие агенты в результате такого продвижения все равно те­рялись бы. Кроме того, такое продвижение приводило к увеличению управленческой, рутинной, канцелярской работы. Вдобавок издержки сбыта были чрезмерными, а само существование уровней ориентировало каждого на личный рост — все стремились быть ближе к лицу, прини­мающему решения.