Глава 3. Внедрение результатов проведенного исследования.

Главные трудности в осуществлении преобразований связаны с сопротивлением людей изменениям. Существует много моделей проведения изменений, которые позволяют добиваться хороших результатов.

Модель Курта Левина.

· Размораживание

· Изменение (-испытание; -усвоение)

· Замораживание

Если рассматривать группу материально-ответственных лиц, в которой работает " УМНИК", то в ней наблюдались все этапы модели изменения Левина, и сейчас необходимо окончательно провести последний. Хорошо то, что изменения происходили естественным образом. С другой стороны если теперь рассматривать складской комплекс, состоящий из 4х групп, то изменения, которые проводил " УМНИК" способствовали первому этапу " размораживание".

Наблюдалось два типа мнений, которые не заставили себя ждать. Первое: " Кто тебя просил выделяться? " Второе: " Сначала научитесь работать, как работает " УМНИК", потом выдвигайте свое недовольство". Параллельно происходит начало введения антикризисного управления, целью которого является обеспечить выживание предприятия и его развитие.

На предприятии назначен был новый управляющий, что способствовало возрастание социальной напряженности в коллективе. Основными причинами, которые усиливают социальную напряженность, являются:

не информированность и неопределенность;

1) тревожные ожидания негативных перемен в том числе:

- боязнь потерять работу;

- боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработанной платы;

- боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы (новым функциям, задачам, новой технологии и т.п.);

- боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых, моральных преимуществ нематериального характера.

Чем опасно усиление социальной напряженности? Ни действующий руководитель, ни управляющий не смогут эффективно реализовать программу оздоровления и развития без участия сотрудников и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям. Существует две причины, которые не дают возможности получать информацию адекватную ситуации:

№ 1. Руководители любых уровней не хотят проявлять активности, т.к. уверены, что вышестоящее руководство уже все решило, и любые предложения не могут изменить что-либо на их уровне.

№ 2. Специалисты и сотрудники не решаются приближаться к управляющему и вносить свои предложения, т.к. существует сложившаяся норма, как не хорошо прыгать через голову начальника (попадать в категорию " СТУКАЧ" по собственному желанию никто не хочет).

На предприятиях могут создаваться антикризисные команды. Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

В данных условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием " антикризисная команда" следует понимать отдельный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимое, но недостаточное для формирования дееспособной команды.

Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий.

1. Адаптивные менеджеры, способные:

· легко адаптируются к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;

· взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

· возглавить, если понадобиться отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

· мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

· снимать социально- психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие – готовность к командной работе.

Зачастую в практике антикризисные команды формируются из высшего руководящего состава, которому объясняются задачи, методы и сроки запланированной реструктуризации предприятия. В чем опасность такой тактики действий? В том, что руководители являются для средних сотрудников, как некто " ОНИ", а сам персонал – это " МЫ". Такое разделение на " МЫ" и " ОНИ" – это определенное мышление, норма, которая во многом влияет на наше поведение, поступки и работу.

" УМНИК" смог изменить правила игры в группе благодаря тому, что у него возможность подтолкнуть коллектив к переменам. В конце концов, коллектив сказал: " УМНИК", ты смог добиться таких результатов, только потому, что мы дали тебе эту возможность". От суда напрашивается вывод, что пока изменения проводят " ОНИ", " НАС" это не касается. Поэтому необходимо создавать условия, чтобы коллектив сам способствовал изменениям, тогда изменения будут проходить под флагом " МЫ".

Для того чтобы уменьшить количество причин сопротивления персонала, предлагаем создать УЧЕБНУЮ КОМАНДУ.

Основные задачи, которые должна будет решать УЧЕБНАЯ КОМАНДА:

· обучение и передача информации;

· заблаговременное разъяснение объективности проведения изменений, путем решения возникших проблем, ожидаемых результатов;

· проведение индивидуальной работы с целью воодушевления сотрудников, вдохнуть веру в свои силы, способствовать созданию условий для подготовки к выполнению новых обязанностей, методов работы;

· привлечение работников организации к анализу сложившейся ситуации, к определению путей совершенствования своей деятельности.

Какие причины сопротивления изменениям поможет решить УЧЕБНАЯ КОМАНДА?

· отсутствие убежденности в необходимости изменений;

· страх перед неизвестностью;

· недовольство неожиданностями;

· нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения;

· страх перед неспособностью выполнить что-либо или пред неудачей;

· недовольство переменами, насаждаемыми сверху.

Кто должен входить в состав УЧЕБНОЙ КОМАНДЫ?

· неформальные авторитеты и лидеры, которые заинтересованы в изменениях;

· сотрудники, которые связывают свое будущее с компанией.

Учебная команда способна справиться со всеми перечисленными трудностями, проблемами, потому что скачки производительности достигаются только с помощью сердец и умов работников, а реорганизация и автономность имеют свои пределы. Учебная команда поможет создать некоторую веру в то, что победителем может быть каждый, если только он попытается это сделать. Учебная команда должна создать микроклимат, а вырастит или нет – это зависит от многих фактов, которые просчитать не возможно.

Заключение.

Результаты данной выпускной работы показали, что выбранная тема является актуальной и очень востребованной в данное время. Сейчас многие компании переходят от восприятия самих себя как совокупность отдельных подразделений (закупка, производство, логистика, продажа и маркетинг) к рассмотрению себя как единого организма, внутри которого происходят все эти процессы, что позволяет устранять воздвигнутые внутри организации неестественные границы.

Командная работа на любом уровне позволяет произвести радикальные перемены в сознании и действиях ее сотрудников. Менеджерам способным создавать дух командной работы, не придется искать ответы на вопрос: " Хорошо ли я сегодня работал? " Вместо этого они будут получать ответа на другой вопрос: " Получил ли покупатель то, в чем он нуждается, в обещанные сроки и соответственного качества? " Выбор такой тактики управления может опираться на мнение, что не существует такого понятия, как хороший или плохой результат; существует сам результат. Менеджменту компаний придется отказаться от концепции внимания на результатах, а сосредоточиться на принимаемых решениях.

Покупатели в настоящее время привыкли к быстрым компьютерам и хотят получить еще более скоростные и производительные " машины". Дополнительные блага сегодняшнего дня завтра превратятся в общепринятые стандарты, а послезавтра – устареют.

Критическую важность приобрела способность компании к постоянному совершенствованию и концентрации на непрерывное развитие. На пути к совершенствованию станет надежным помощником – командная работа.

Можем предположить, что на пути молодого поколения менеджеров, которые смогут увидеть или решить возникшие проблемы будет стоять главная неразрешимая. Фирмы будут развиваться, собственники – стареть и ставить на руководящие посты тех, кого они хорошо знают: дети, родственники, коллеги по предыдущему опыту работы и т.д. и т. п. И самое смешное, что этих чудаков, которые верят в светлое будущее, ждет опыт разочарования и бесконечного увольнения по собственному желанию. Леонардо да Винчи немного не дожил каких-то 500 лет, до воплощения своих идей в жизнь. Но будем оптимистам и надеяться, что Руслан найдет свою Людмилу еще при жизни. Выдвинем тезис, каких нибудь следующих лет так 20: «Хорошие новости могут и подождать, тогда, как плохие должны передаваться незамедлительно».

Ни больше, ни меньше, получился какой-то закон противоречий…

Литература.

1. ГАЛКИНА Т.П. Социология управления: от групп к команде./Москва " Финансы и статистика" 2001 г.

2. ГЛУШАКОВ В., ГЛУШАКОВА Т./Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии., МИНСК УП " Технопринт" 2000г

3. КОТЛЕР Ф. Основы маркетинга/ Санкт-Петербург; АО " КОРИНА" АОЗТ " ЛИТЕРА ПЛЮС" 1994 г.

4. МЕСКОН М., АЛЬБЕРТ М., ХЕДОУРИ Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ., ред. и вступ. ст. Е.И. Евенко – М.: Дело, 1994 г.

5. МИХАЙЛУШКИН А.И., ШИМКО П.Д./Экономика. Учеб. для техн. вузов. М.: Высш. шк.; 2000 г.

6. ПИНО РОБЕРТ Корпоративное айкидо (философия боевого искусства и современный менеджмент) /ПИТЕР., Санкт-Петербург 2001 г.

7. Управление персоналом организаци: УЧЕБНИК/ Под ред. А. Я. КИБАНОВА М. /ИНФРА – М 1997 г.