Лекционный блок*. 4 страница

В процессе развития карьеры и жизненных условий действует ряд внутренних и внешних факторов воздействия.

Таблица 3

Факторы, которые влияют на развитие карьеры

Карьера включает внутреннее поведение и позицию, постепенное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью. При этом, следует не только рассматривать факторы влияния на развитие карьеры, но и представлять всю систему взаимодействия внутренних факторов в системе предприятия, влияние которых измеряется и зависит от видов деятельности кадровой службы, настроения работников и определённых критериев эффективности, что в окончательном виде влияет на конечные результаты работы предприятия, конкурентоспособность продукции (работ, услуг).

Таблица 4

Взаимодействие факторов развития карьеры

По характеру воздействия факторы торможения подразделяются на факторы сдерживания и сопротивления.

Факторы сдерживания имеют индивидуальное происхождение и определяются недостаточностью внутренних ресурсов и способов их мобилизации (низкий уровень потребностей, слабость мотивов, недостаток знаний и опыта, болезнь, нарушения волевой сферы, застой в общем развитии).

Факторы сопротивления действуют во внешней среде и не зависят от самого работника, но являются следствием сопротивления других сил (коллег, руководства) в силу различных причин (конкурентная борьба).

По природе факторы торможения подразделяются на физические, психологические, социальные, идеологические.

Физические (состояние организма): дефекты речи, внешности, низкая работоспособность в связи с болезнью.

Психологические (связаны с требованиями субъекта карьеры относительно себя и окружения): состояние нерешительности, боязливости, страха, проблемы интеллекта.

Факторы социальной природы обусловлены дезорганизацией на разных уровнях социального устройства:

– политическом (преимущества политической ориентации), государственном (низкий престиж профессии);

– организационно-административном (отсутствие чётких правил назначения на должность);

– правовом (правовая незащищённость должности и работников);

– экономическом (отсутствие материальных стимулов);

– неформально-групповом (напряжённость в отношениях).

Идеологические факторы торможения карьеры связаны со сферами культуры, морали, идеологии и т.д.

По времени факторы торможения подразделяются на:

– краткосрочные (усталость, лёгкое заболевание);

– стойкие (дезорганизация в работе с кадрами, экономические перепады, нарушение традиций и т.п.);

– постоянного действия (возрастные изменения).

Управление профессиональной карьерой – это целенаправленная деятельность кадровой службы по развитию профессиональных способностей личности, накопление ею профессионального опыта и его рациональное использование, как в интересах работника, так и в интересах предприятия.

Техника управления карьерой состоит из комплекса связанных между собой действий:

– изучение и выявление потребностей предприятия в персонале;

– оценка способностей и личных качеств персонала;

– разработка вариантов планирования использования работника;

– индивидуальная беседа с работником, рассмотрение предложенного варианта использования его труда и способностей (согласование и корректировка плана карьеры);

– разработка и утверждение плана карьеры и профессионального развития руководителем предприятия;

– реализация плана карьеры и профессионального развития.

План карьеры представляет собой документ, в котором приведён вариант должностного перемещения работника на предприятии.

В Плане указывается: наименование должности(должностей), на которые может быть назначен работник, ориентировочные сроки, необходимые для этого меры по его профессиональному развитию. Наряду с этим в Плане указывается перечень обязанностей работника, выполнение которых даст ему возможность продвигаться по ступенькам карьерной лестницы. План может быть кратко-, средне- и долгосрочным.

На протяжении своей карьеры человек проходит через различные этапы.

Таблица 5

Этапы карьеры

Содействие работнику в поэтапном продвижении в карьере в пределах предприятия является обязанностью кадровых служб и руководителей предприятий.

Указанные этапы являются фундаментальными для понимания и управления карьерой. В то же время эти этапы тесно связаны с возрастными этапами жизни личности и зависят от её важных жизненных потребностей.

Таблица 6

Взаимосвязь этапа карьеры, возраста и потребностей

Порядок разработки этапов карьеры на предприятии:

1) изучается содержание работы на отдельных уровнях служебного продвижения;

2) определяются условия входных параметров на каждом уровне должностей;

3) детализируются требования для занятия каждого высшего звена должности при необходимом образовательном уровне и квалификации;

4) определяется необходимый деловой опыт для перехода на более высокий этап.

По своему содержанию карьера имеет стратегический характер, так как она направлена на продвижение работника в будущем.

Целью карьерной стратегии является обеспечение устойчивого карьерного процесса.

Планирование карьеры – это определение будущего развития работника, этапов достижения намеченных целей и продвижения по службе, которые непосредственно связаны с целями, стратегией, планом развития и требованиями самого предприятия.

Планированием карьеры занимаются: сам работник, менеджер по персоналу, линейный менеджер (руководитель структурного подразделения, где работает работник).

Таблица 7

Главные факторы высвобождения персонала

Аутплейсмент (трудоустройство уволенных) – преодоление негативных последствий увольнения и связанных с этим неприятных переживаний; активная поддержка уволенных лиц в повышении их конкурентоспособности на рынке труда и шансов на трудоустройство.

Аутплейсмент может быть индивидуальным (программы, разработанные для лиц, которым принадлежат ответственные позиции в организации – топ-менеджеров и специалистов, – с которыми организация хотела бы сохранить добрые отношения после увольнения) и групповым (программы, адресованные группам работников, попавшим под редукцию занятости).

Вопросы для самопроверки

1. Профессиональная ориентация как система.
2. Профессиональное обучение на рабочем месте: цели и формы.
3. Система непрерывного обучения на предприятии: организация и составные элементы.
4. Понятие карьеры и характеристика её типов.
5. Механизм взаимодействия факторов развития карьеры.
6. Понятие и техника управления карьерой.
7. План карьеры.
8. Назовите причины и факторы высвобождения персонала.
9. Раскройте сущность понятия «аутплейсмент».

Список литературы и ссылки на Интернет-ресурсы, содержащие информацию по теме:

1. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. В.П.Бычкова. – М.: ИНФРА-М, 2012.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. – Минск: Современная школа, 2012.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012.

4. znanium.com

Список основных терминов, используемых в материале лекции и отражённых в словаре: профессиональная ориентация, профессиональное обучение, непрерывное обучение, переподготовка, повышение квалификации, карьера, характеристика типов карьеры, факторы развития карьеры, управления карьерой, план карьеры, факторы высвобождения персонала, аутплейсмент.

Тема 6. Социальное партнёрство в организации. Оценка эффективности системы управления персоналом

Сущность и функции социального партнёрства в организации. Конфликты в организации и их квалификация. Управление конфликтами. Коллективный договор – основа социального партнёрства. Социально-трудовые отношения. Регулирование социально-трудовых отношений в организации. Роль профсоюзов в современных условиях. Критерии оценки эффективности системы управления персоналом. Анализ качественного состава персонала предприятия (организации). Развитие кадрового менеджмента в организации.

Социальное партнёрство – система отношений между наёмными работниками и собственниками средств производства, при которой признаются различия экономических интересов различных социальных групп и право каждого из них отстаивать свои интересы через поиск компромиссов, путей взаимопонимания и сотрудничества в условиях согласия.

Социальное партнёрство в организации – это система мер, которая обеспечивает сотрудничество наёмных работников с работодателями. Такое сотрудничество осуществляется постоянно на двусторонней основе преимущественно в форме коллективных переговоров, коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально-трудовые отношения.

Существуют следующие формы сотрудничества: консультации, переговоры, заключение коллективных договоров и соглашений, общее решение коллективных трудовых споров, организация примирительных и арбитражных процедур, участие в работе органов социального партнёрства, рассмотрение и разрешение претензий и разногласий, контроль за выполнением совместных договорённостей.

Социальное партнёрство в организации выполняет три функции:

1. Защитная: выравнивание шансов работников; недопущение изменений условий труда не в пользу работника.

2. Организационная: гласность и чётко определённый порядок заключения соглашений.

3. Миротворческая: на период действия соглашения не допускаются трудовые конфликты, не выдвигаются новые требования.

Социальное партнёрство направлено на:

– привлечение работников к участию в управлении производством;

– заключение систем соглашений и коллективных договоров;

– регулирование социально-трудовых отношений;

– проведение переговоров на национальном, региональном и местном уровнях.

Главные задачи системы социального партнёрства:

1. Привлечение всех субъектов общественных отношений к управлению и преодолению на этой основе монополии в распределении созданного продукта.

2. Усиление мотивации к труду для обеспечения высоких результатов работы как необходимого условия повышения качества жизни.

3. Устранение недоразумений и противоречий относительно намерений, которые представляют законные интересы каждой из сторон.

Конфликт в организациях – сложное явление, успех в изучении которого во многом зависит от используемых методов анализа и моделирования.

Два подхода к пониманию конфликта в организации:

1. Конфликт определяется как столкновение сторон, мыслей, сил, т.е. весьма узко, когда понятие «конфликт» и «противоборство» фактически становятся синонимами.

2. Расширенное (системное) понимание конфликта в организации как комплексной категории, которая определяется следующими аспектами:

1) необходимое и естественное явление в становлении и развитии организации, которая обуславливает неустойчивый нелинейный характер протекания процессов её внутреннего развития;

2) специфический способ взаимодействия членов организации при выполнении ими своих функциональных обязанностей, порождаемый разногласиями между ними, который решает возникшие противоречия и порождает новые разногласия;

3) процесс зарождения, становления, развития и разрешения противоречий между членами организации, который завершается возвращением организации в прежнее состояние, переходом в новое состояние или её катастрофой (разрушением, потерей системных свойств).

Классификация конфликтов в организациях:

По коммуникативной направленности: горизонтальные; вертикальные и смешанные конфликты.

По причине возникновения: объективные и субъективные; деловые, личные и эмоциональные; социально-трудовые и властные конфликты.

По составу конфликтующих сторон: межличностные; внутригрупповые; межгрупповые конфликты.

По функциональной значимости: положительные и отрицательные; конструктивные и деструктивные; творческие и разрушительные конфликты.

По формам и степени столкновения: открытые и скрытые; спонтанные и целевые; неминуемые и спровоцированные; иррациональные и рациональные конфликты.

По масштабу и продолжительности: общие и локальные; одноразовые и перманентные; кратковременные и затяжные (хронические) конфликты.

По способу урегулирования: антагонистические и компромиссные; полностью или частично решаемые; приводящие к согласию и сотрудничеству или ведущие к полному разрыву отношений.

Конфликт – процесс, который происходит в организации и выполняет основные функции:

Таблица 1

Основные функции конфликтов

Способы регулирования конфликтов:

– конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в убыток интересам другой стороны;

– приспособление, которое означает, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

– уклонение (избежание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции достижения собственных целей;

– конкуренция – взаимодействие, соревнование, которое не ориентировано на обязательный ущерб другой стороне;

– компромисс как метод взаимных уступок;

– сотрудничество, когда принимают решения, которые полностью удовлетворяют интересы обеих сторон.

Организационно-нормативным закреплением социального партнёрства в организации является коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями и наёмными работниками предприятия. Его функции в регулировании социально-трудовых отношений, в смягчении социального напряжения, разрешении трудовых споров и противоречий цивилизованным способом.

Коллективный договор формируется на основе принципов: равноправие сторон; свобода выбора вопросов для обсуждения; добровольность принятия обязанностей; гарантия их реального исполнения; проведение систематического контроля и взаимной ответственности.

Проект договора обязательно обсуждается работниками организации и совершенствуется с учётом замечаний и дополнений, затем утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива, на котором присутствует не менее 2/3 представителей трудового коллектива, избранных делегатами на конференцию. Если собрание (конференция) принимает данный договор, он подписывается уполномоченными представителями сторон не позднее, чем через пять дней с момента его принятия.

Подписанный коллективный договор подлежит регистрации в местных органах исполнительной власти.

Коллективный договор вступает в действие со дня его подписания представительскими сторонами, независимо от срока регистрации.

Законодательство о труде не устанавливает единых требований относительно структуры коллективного договора – стороны самостоятельно определяют структуру. Но законодательство детально определяет содержание коллективного договора.

В коллективных договорах устанавливаются взаимные обязанности сторон в отношении производственных, трудовых, социально-экономических отношений. Обязанности сторон относятся к:

– изменениям в организации производства и труда;

– нормированию и оплаты труда, установлению форм, систем, размеров заработной платы и других видов трудовых выплат (доплат, надбавок, премий);

– участию трудового коллектива в формировании, распределении и использовании доходов организации, если это предусмотрено уставом;

– режиму работы, продолжительности рабочего времени и перерывов, условий и охраны труда;

– обеспечению жилищно-бытового, культурного, медицинского обслуживания, организации оздоровления и отдыха работников;

– гарантиям деятельности профсоюзов или других представительских организаций трудящихся.

Все обязанности делятся на нормативные и обязательные. К нормативным относятся те, которые установлены законом о труде и менять их нельзя.

Нормативные положения коллективного договора являются наиболее важной его частью – это совокупность локальных норм по вопросам оплаты, условий и безопасности труда.

К обязательным положениям относятся такие вопросы, которые закреплены коллективным договором как конкретные обязанности, которые берут на себя стороны.

Коллективный договор решает производственные и социальные задачи:

– детализацию и конкретизацию действующего законодательства о труде с максимальным учётом специфики организации;

– новые вопросы, поставленные временем и производством, ещё не отрегулированные нормативными документами;

– стимулирование работников путём установления льготных условий труда, установление конкретной ответственности хозяйственных органов за улучшение условий труда и безопасности работников, привлечение работников к управлению производством;

– урегулирование противоречий между работодателем и наёмными работниками.

Профсоюз – добровольная общественная организация, объединяющая граждан, связанных общими интересами по роду профессиональной (трудовой) деятельности.

Профессиональные союзы создаются с целью представительства, осуществления и защиты трудовых, социально-экономических прав и интересов членов профсоюзов.

Таблица 2

Причины роста и усложнения деятельности профсоюзов

Деятельность профсоюзов строится на принципах законности и гласности.

Основные вопросы, которые должны решать профсоюзы:

– форма, система, размер оплаты труда, денежное вознаграждение;

– механизм регулирования оплаты труда с учётом роста цен, уровня инфляции;

– занятость работников;

– продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;

– мероприятия по улучшению условий и охраны труда;

– медицинское и социальное страхование;

– интересы работников при приватизации предприятий;

– техника безопасности и охрана здоровья работников.

Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом – это систематический процесс, нацеленный на сопоставление затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей предприятия.

Оценка результатов деятельности работника должна достичь трёх важнейших целей самой системы управления персоналом: административной, информационной и мотивационной.

Оценка персонала – это «определение соответствия количества и качества труда работника принятой технологии выполняемой работы».

Основными задачами оценки работы персонала являются:

– определение потенциала работника и оценка фактического его использования;

– установление требований к результативности труда для каждого рабочего места и критериев их оценки;

– разработка политики проведения оценок результативности труда;

– сбор информации и оценка результативности труда;

– обсуждение результатов оценки с работником;

– принятие решения о дальнейшем использовании работника.

Основные критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом разделяются на две группы.

Таблица 3

Критерии оценки эффективности работы службы управления персоналом

Целью проведения качественного состава персонала предприятия является выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия на основе усовершенствования структуры персонала. Уровень эффективности деятельности предприятия зависит от личных свойств работников, их общеобразовательного и квалификационного уровней, качества управленческих решений и результатов их реализации.

Характеристики качественного состава персонала:

– укомплектованность предприятия работниками с необходимыми профессионализмом, специализацией и квалификацией;

– соответствие расстановки кадров по должностям и специальностям;

– степень соответствия работника требованиям рабочего места и занимаемой должности;

– период, в течение которого работник занимает одну должность.

Основным аналитическим способом определения качественного состава персонала является баланс сравнительных данных – сравнение штатной потребности и наличия работников, для выполнения производственной программы по численности, профессиональным качествам, квалификации, образованию.

Совершенствование кадрового менеджмента заключается в более полной и эффективной реализации соответствующих функций менеджера – сотрудника службы управления персоналом.

К этим функциям относятся:

1. Реализация принципов научной организации труда: выполнение работником конкретной профессиональной роли (задачи) в соответствии с занимаемой должностью, минимизации социальных конфликтов в трудовом коллективе и других негативных явлений, влияющих на производительность труда, создание условий для повышения производительности труда.

2. Гуманизация производственных отношений: повышается роль человеческого фактора, отношение к работнику как к высшей ценности. Особое внимание уделяется мотивированию работников к качественному труду, полному удовлетворению потребностей человека в существовании и развитии. Внедрение этических норм поведения в трудовых коллективах.

3. Максимальная эффективность использования потенциала персонала: содействие максимальному развитию предпринимательской деятельности и творческой инициативы работников, развитию личности и возможности карьерного роста для каждого.

Таблица 4

Требования к менеджеру по персоналу и характеристика его функций