Мотивация

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается, как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Мотивация характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижения жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинные интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям всячески демонстрировать эту свою заинтересованность, своим поведением Еще один существенный фактор — тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной, краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторстве, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивацией выступают, например: различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочия принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижения результатов, расширяет возможности мотивации.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступаю факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневно ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличное поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивация -это совокупное внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

4. Контроль.

Контроль — одна из важнейших функций менеджмента. Есть только одна функция выше рангом, утверждают Вернер Зигерт и Лючия Ланг, — это планирование, а точнее — постановка или согласование целей. По логике менеджмента целевая функция находится на первом месте.

«Если не доводить цель до своих подчиненных, — подчеркивают эти авторы, — тогда нечего контролировать». Контроль между прочим, у работников не пользуется признанием, д это служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.

В процветающих фирмах цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», схватить. Главное, что заключает в себе здесь функция контроля, — это оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха как у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко уяснить себе ответы на два вопроса: Кто должен контролировать? Как нужно контролировать?

На первый вопрос можно ответить с полной определенностью: ответственным за контроль является непосредственный начальник. Процедура контроля обычно выстраивается о цели подчинения — от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делегированию. На практике осуществляется также и контроль со стороны третьих лиц, т. е. управленцев специализирующихся исключительно на контроле. Что касается ответа на второй вопрос, тут дело обстоит намного сложнее.

Во-первых, контроль — это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою функцию менеджмента, а следовательно проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути дела не имеющее ни начала, ни конца. Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные начала. имманентно присущие менеджменту рыночных отношений. Нередко контроль становится стартом делового общения руководителя с подчиненным, что является зачином развития взаимодоверия, а следовательно и партнерского взаимодействия. Особо следует сказать о контроле результата.

Опытный менеджер, как следует из теории и практики менеджмента, никогда не привяжет контроль за результатом к финишу. Он наметит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками, выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю.

Контроль — это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него.

Не бесполезно здесь обратиться к некоторым умозаключениям Вернера Зигерта и Лючия Ланг, по поводу ошибок контроля, вызывающих раздражение:

1. Контроль не должен сводиться к инцидентам. Нормальный контроль — это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.

2. Тотальный контроль порождает небрежность.

Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не отмирает. «Тайные контрмеры» всегда находят объяснение своей нужности.

4. Контролируйте не только любимый участок.

Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов, Если сделан очередной шаг по, ступеням карьеры, то приходится уступать „свою работу другим, хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5. Контроль — не проформа!

Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчиненными, что стесняется подвергать их контролю. А если в действии кого-то выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Знайте, кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интереса ми и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия.

Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому чтобы «проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.

7. Не держите своих выводов при себе.

Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

Памятка.

При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы:

— Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

— Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны?

— Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?

— Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?

— Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?

— Нужны ли мне дополнительные сведения или составления мероприятий по контролю?

— Как я осуществляю контроль по результатам?

— Эффективен ли бывает контроль по рубежам?

— Достаточно ли я получая информации о трудовом процессе?

— Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

— Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели

— Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям

— Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?