Модуль 1 Основы управления процессами

Лекция 1 Функциональный, процессный и системный подход к управлению организацией

Функциональный подход. Процессный подход. Две системы управления: процессная и функциональная. Системный подход.

Функциональный подход

В 1776 г. экономист и философ Адам Смит (1723-1790) открыл принцип разделения труда.

Веком позже основоположниками классической теории менеджмента инженером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915), менеджером Анри Файолем (1841-1925), инженером-механиком Гаррингтоном Эмерсоном (1853-1931), социологом и философом Максом (Карлом Эмилем Максимилианом) Вебером (1864-1920) и их последователями были сформулированы основные идеи и концепции построения организации и управления ей.

Принципы научного подхода Ф.У.Тейлора:

· специализация работы – производство разбивается на простейшие и самые базовые операции;

· научный отбор рабочих – каждому поручается такая работа, для которой он лучше всего подходит;

· научное изучение работы и обучение рабочего – объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, становиться основой определения наилучших способов организации работы и обучения им рабочих;

· важность побудительных мотивов;

· сдельная форма заработной платы;

· разделение функции планирования и контроля и функции выполнения (производства) между менеджерами и рабочими.

В своем основном труде «Основы научного менеджмента» увидевшем свет в 1911 г. Ф.У.Тейлор предлагал отделить умственную и физическую деятельность друг от друга, «надо научить рабочих работать, а управленцев управлять». «Инициативный» рабочий может нанести вред производству: он не управленец и потому не может правильно организовать свой труд. Эту функцию должны выполнять менеджеры.

Взамен линейного метода управления необходимо ввести функциональное управление. Каждый рабочий подчиняется не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь. Особое значение придается отделению функции планирования от исполнительской деятельности и необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. В идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.

Ф.У.Тейлор ввел первую профессию в области качества – инспектор качества или технический контролер и построил первый цикл PDCA. Планировать (Plan) качество должны были инженеры, число которых было невелико; делать (Do) – выполнять работу должны были рабочие; проверять (Check) – контролеры; действовать (Action) – менеджеры, действия которых были весьма примитивны. За брак, т. е. за изготовление деталей, не попадавших в поле допуска или не прошедших контроль калибров, наказывали: штрафовали и увольняли.

Принципы Ф.У.Тейлора были дополнены практическими разработками Генри Форда (1863-1947), который выполнил стандартизацию всех производственных процессов, разделение операций на мелкие составляющие, механизацию, синхронизацию, организацию поточного производства на основе конвейера с установленным тактом или ритмом движения. За счет этого Г.Форд получил низкие издержки, связанные с требуемой неквалифицированной рабочей силой низкого тарифного разряда и сэкономил на обучении, что позволило ему выплачивать хорошую оплату каждому рабочему и снизить режим работы (не более 48 часов в неделю). Все это снизило себестоимость в 9 раз.

Независимые исследования А.Файоля были сильно коррелированны с работами Ф.У.Тейлора. Он применял идеи Ф.У.Тейлора относительно производства и деятельности низового звена организации к общему понятию «организация» и управленческой деятельности. Он утверждал: управлять – значит вести организацию к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов.

А.Файоль рассматривал организацию как единый организм, для которого характерно наличие 6 видов деятельности:

1. Технологическая\техническая

2. Коммерческая (закупка, продажа, обмен)

3. Финансовая (поиск капитала и его эффективное использование)

4. Бухгалтерская (инвентаризация и учет имущества, сырья, материалов)

5. Защитная (защита собственности и личности)

6. Административная (воздействие на личный состав)

А.Файоль определил основные функции менеджмента: предвидение и планирование, организация, координирование, контроль и распорядительство. Принципы управления по А.Файолю:

· разделение труда – перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания;

· полномочия и ответственность – право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия;

· дисциплина – необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации (для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка);

· единоначалие – каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения;

· единство действий – группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели;

· подчинённость интересов – интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации;

· вознаграждение – наличие справедливых методов стимулирования работников;

· централизация – естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр:

· иерархия – организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но по мере возможности, ее необходимо сократить во избежание вреда;

· порядок – рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте;

· справедливость – уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия;

· стабильность персонала – текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента;

· инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы работникам;

· корпоративный дух – сплочённость работников, единство силы.

Г.Эмерсон в своем труде «12 принципов производительности» (1911 г.) предложил создание на предприятии «писанных стандартных инструкций» и обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

М.Вебером была предложена организационная структура, основанная на концепции рациональной бюрократии и следующих принципах:

· иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется;

· соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

· формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей;

· обезличенности выполнения работниками своих функций;

· квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Таким образом, в начале ХХ века были заложены теоретические основы управления организацией получившие наименование функционального подхода и системы массового производства. Подавляющее большинство организаций и в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу. На протяжении двух столетий люди организовывали, развивали компании и управляли ими, руководствуясь функциональным подходом.

Организация в соответствии с функциональным подходом – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации. Управление такой организацией включает от 3 до 12 уровней – от генерального директора (президента) до простого рабочего и осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам и т.п.), а взаимодействие структурных подразделений – через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх, например:

· плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

· контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;

· передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.

Главной операционной заботой управляющих являлась производственная мощность, т.е. обеспечение соответствия компании постоянно растущему спросу. Чрезмерно большие производственные мощности могли привести к значительной неокупаемости новых заводов, а недостаточные – к потере своей доли рынка из-за неспособности удовлетворить спрос. Для решения этих проблем компании разработали системы бюджетирования, планирования и контроля. Стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена для этих целей. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний уровень своей структуры, а затем заполнить кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды. Разбив трудовую задачу на части, менеджеры нижнего звена могли гарантировать слаженность и аккуратность деятельности рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. Вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджеты нижестоящих и отслеживать их выполнение. По той же схеме разрабатывались и реализовывались планы. Данная организационная форма благоприятствовала, кроме того, реализации непродолжительных программ обучения работников, так как лишь немногие производственные задания были напутанными или сложными.

Приближался конец ХХ века, технологии усложнялись, организации укрупнялись и погружались в новую среду для них среду которой, по выражению М.Хаммера, управляли три «К» – клиенты, конкуренты и конкретные изменения. В условиях глобализации рынков повышение производительности уже не является доминирующим, а наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия. Власть из рук производителя перешла в руки клиента. Понятия клиент вообще более не существует – есть только конкретный клиент – будь то физическое лицо или промышленная фирма – и он требует индивидуального подхода.

В жестокой борьбе за клиента все решает качество, сервис и максимальное удовлетворение всех требований потребителя. Победа требует гибкости, новых идей, постоянного совершенствования продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и... регулярного пересмотра сложившейся функциональной структуры управления (но к этому выводу управленческая мысль пришла не сразу).

Считающиеся достоинствами в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, принципы функционально-структурной организации стали помехой:

1. Разбиение технологий выполнения работы на простейшие повторяющиеся операции, выполняющиеся различными элементами организационной структуры и не связанные между собой, и узкая специализация рабочих являются причиной того, что:

· структура процессов фрагментирована и раздроблена;

· задачи процесса подменяются узко определенными целями отделов;

· работники не видят конечные результаты труда всей организации и не осознают свое место в общей цепочке и таким образом не ориентированы на достижение общего результата;

· с ростом числа операций процессы производства становятся все более запутанными, а управление такими процессами – все более сложным;

· существует лишь локальная автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета).

2. Тотальный контроль, влечет за собой большие накладные расходы, а оценка результата работы организации исключительно по показателям, характеризующим деятельность отдельных функциональных служб – отсутствие оценки эффективности и качества работы организации в целом.

3. Вертикальная иерархичность управления служит тому что:

· важнейшим потребителем всего является непосредственный начальник отдельного работника или группы работников;

· отсутствует ориентация на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности, внутренние потребители изолированы друг от друга;

· представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего, что усложняет обмен информацией между различными подразделениями и приводит к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, а значит отсутствию гибкости и динамичности (время взаимодействия между подразделениями: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю);

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

· никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней;

· рабочие изолированы от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.

Процессный подход

Отцом процессного подхода к управлению называют А.Файоля. Его подход отличался от современного. Основные элементы управления он представил как процессы (функции), но рассматривал их как независимые друг от друга.

А.Файоль придавая особое значение иерархии управления, не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации, постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали». Если неукоснительно соблюдать формальные правила, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса. Для оптимизации этой ситуации А.Файоль предложил дать полномочия руководителям отдельных подразделений вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля. Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, А.Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункциональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. Уолтер Эндрю Шухарт (1891-1967), Уильям Эдвардс Деминг (1900-1993), Джозеф Мозес Джуран (1904-2008) по праву считаются основоположниками процессного подхода и концепции управления качеством.

Заслуга У.Э.Шухарта заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции.

Теория контрольных карт У.Э.Шухарта различает два вида изменчивости, вызванными «случайными» причинами и «неслучайными» причинами. «Случайные» причины являются внутренней сутью процесса, присутствуют постоянно, их нелегко выявить, но можно измерить, каждая из них составляет очень малую долю общей изменчивости и не значима сама по себе. «Неслучайные» причины не свойственных процессу внутренне. Процесс находится в статистически управляемом состоянии, если его изменчивость вызвана только «случайными» причинами (приемлемый уровень изменчивости). Любое отклонение считают результатом действия «неслучайных» причин, которые следует выявить, изъять или ослабить. В 1931 г. вышла книга У.Э.Шухарта «Экономическое управление качеством промышленной продукции», в которой он описывал применение разработанных им статистических методов контроля.

В 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» У.Э.Шухарт применительно к контролю качества первым объединил в цикл и графически изобразил три шага процесса контроля качества: «I техническое задание (допуски) на то, что требуется, II производство того, что нужно для соответствия заданию, III инспекцию того, что произведено, чтобы посмотреть, удовлетворяются ли требования». Концепция цикла возникла у У.Э.Шухарта как следствие применения теории вариабельности к анализу процесса массового производства. «В мире, подверженном вариабельности экономически обоснованным будет лишь установление некоторого среднего значения процесса и границ, внутри которых это среднее находится. А для этого надо сначала добиться статистической стабильности процесса. Только после этого границы, возникшие на этапе II (поскольку они зависят от системы в целом), и выявленные на этапе III, можно будет сравнить с границами допуска, заданного потребителем, чтобы уже после этого можно было уточнить требования. И эту последовательность действий возможно придется повторить не один раз».

В 1950 г. У.Э.Деминг пропагандировал этот цикл в своих лекциях для японских менеджеров. Традиционной схеме из трех шагов: «разработка – производство – продажа», он противопоставлял новую из четырех шагов: «исследовательский анализ (рынка) – проектирование и разработка продукции и/или услуг – производство – продажа»:

«Эта диаграмма, как я полагаю, чрезвычайно проста для понимания, я ее нарисовал в виде «колеса», разделенного на четыре сектора… Очень важно, что все четыре части колеса непосредственно соединены друг с другом, без какого бы то ни было начала или конца...

Я хочу, чтобы вы делали все более и более нужные покупателям изделия,

используя управление качеством продукции, производя постоянно улучшающиеся товары, проектируя, перепроектируя и находя более дешевые и лучшие способы производства…».

У.Э.Деминг, переходя от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов («P» - plan «планирование», «D» - do «выполнение», «C» - check «проверка» или «S» - study «изучение», и добавил еще один этап («A» - action «действие»). Цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA. В отличие от системы Тейлора цикл Шухарта-Деминга сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, и они становятся элементами общей командной работы.

Еще одной составляющей учения У.Э.Деминга, донесенного в 50-е годы XX века до японцев было мышление в терминах процессов и систем. У.Э.Деминг призывает разрушить барьеры между подразделениями. «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. …Процессы ломают иерархическую структуру». Разработанная У.Э.Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса. У.Э.Деминг говорил: «Если Вы не можете описать то, что Вы делаете, как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете». В 1982 г. в США была издан книга У.Э.Деминга «Выход из кризиса» в которой он изложил 14 принципов концепции непрерывного (процессного) улучшения качества.

Д.М.Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом появившейся позже модели жизненного цикла продукции.

Рисунок 2 – Спираль качества Д.М.Джурана

В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»». В 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В его пятом издании, опубликованном в 1999 г., 1800 страниц. В настоящее время эта книга называется «Справочник по качеству Джурана» и стала «библией» для всех специалистов и менеджеров в области качества.

В 1964 г. была издана известная книга Д.М.Джурана «Революция в управлении предприятием». Д.М.Джуран указывал, что переход от эпохи мастерства к разделению труда и массовому производству привел, как, к огромному росту производительности труда и такому же падению авторитета мастерства и качества. Д.М, Джуран описывает процесс планирования качества как «замкнутую цепь входов и выходов» и подчеркивает, что каждый вид деятельности подразумевает выполнение трех ролей – клиента, переработчика и поставщика. Им определены три ключевые группы участников каждого процесса – поставщик, руководитель и потребитель процесса и описаны их роли. Причем Д.М.Джуран концентрирует внимание не только на конечном потребителе, но и идентифицирует других внешних и внутренних потребителей.

Д.М.Джуран первым, кто применил экономический принцип Парето 20/80 (20% людей имеют 80% всех денег) для определения приоритетных управленческих действий – выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении. Д.М.Джуран доказал, что 80 % (85 %) любых проблем определяется системой и связаны с неэффективной организацией производства, и только 20 % (15 %) – рабочими.

Д.М.Джурана и У.Э.Деминга заслуженно считают одними из создателей японского «чуда», основоположниками процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, процесса, приведшего к тому, что Д.М.Джуран называет «революцией в качестве».

Как теория управления процессный подход начал активно развиваться в 60-80-е гг. XX века. В СССР в начале 70-х годов внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Европа обратилась к правилам и процедурам – в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя восемь лет были положены в основу международных стандартов ISO серии 9000. Япония продолжила развитие идей TQM (всеобщего менеджмента качества). США в 90-е гг. пошли путем революционного преобразования деятельности предприятия – реинжиниринга бизнес-процессов (ВRP: Business Process Reengineering). Объединяло их одно – ориентация на преодоление функциональных барьеров, процессный подход и нужды клиентов.

Но технологии внедрения процессной модели применялись разные. Методологии ISO серии 9000 и TQM действуют в рамках имеющихся процессов организации и направлены на их улучшение, без изменения самих процессов и разрушения существующей системы. В ИСО серии 9000 для улучшения необходима формализация всей деятельности и документирование процессов, TQM больше опирается на талант и способности каждого сотрудника. Реинжиниринг стремится к прорывам путем отказа от существующих процессов и замены их новыми, вопреки существующей иерархической системе.

История развития международных стандартов в области качества ISO серии 9000 шла по пути от функционального к процессному подходу. ISO 9001: 1987 жестко регламентировал, что должен держать под контролем поставщик продукции. В первой (1987 г.) и второй (1994 г.) версиях стандартов просматривалось усиление роли функционального менеджмента за счет улучшения распределения ответственности, полномочий и взаимодействия. Хотя через принятый в стандартах элементный подход (элементы систем качества, как типовые процессы) уже просматривался процессный взгляд на менеджмент, но взгляд этот был непоследовательным и противоречивым.

Впервые принципы менеджмента процессов были продекларированы в ISO 9000-1: 1994 (разделы 4.6-4.8): «Всякая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс является преобразованием, которое добавляет ценность…». И далее, «результат достигается через управление процессами, …важно выделить основные процессы, …организовать и управлять сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает качество с помощью сети процессов. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению. У каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Для эффективности системы процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе».

В 2000 г. вышла третья версия стандартов ISO серии 9000, основанная на процессном подходе к управлению организацией: с качества продукции на качество процессов. Цель пересмотра ISO 9001: 2008 – повысить ясность требований ISO 9001: 2000 без введения новых. Новая версия стандарта ИСО 9001 выйдет в 2015 г.

Современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено Майклом Портером (род. в 1947 г.) в 1985 г. в книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». При обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности «стратегически важных видов деятельности» М.Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия составляющие такую цепочку в любой организации.

Ценностная ориентация деятельности организации рассматривалась также в работах Джеймса Х. Харрингтона, Августа-Вильгельма Шеера, Томаса Давенпорта, Майкла Хаммера, Джеймса Чапми и других.

Идеологи реинжиниринга Майкл Мартин Хаммер (1948-2008) и Джеймс Чампи (род. в 1942 г.) в его основу заложили «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов» с целью сделать их более простыми и способными доставлять максимальную ценность потребителю, а также для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

М.Хаммером впервые вводится в управленческий обиход термин «бизнес-процесс» – как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, он стремиться объединить элементарные операции в более крупные и законченные по содержанию единицы. Группа реинжиниринга призвана «с чистого листа» реорганизовать все предприятие, взяв за основу процессы, приносящие компании прибыль, и сделав их ядром новой организации. Вспомогательные (непроизводственные) процессы должны оптимизироваться исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

Сам М.Хаммер в изданной в 2001 г. книге «Бизнес в XXI веке: повестка дня. Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии» пишет: «…Я продолжаю считать, что значительные изменения среды бизнеса требуют радикальных ответных мер. Но понятие «радикальный» перестало быть ключевым в определении моего подхода к бизнесу, главенствующим в лексиконе реинжиниринга. Теперь это почетное место принадлежит обыденному и негромкому слову «бизнес-процесс». Я больше не считаю себя радикалом. Я стал специалистом по бизнес-процессам...».

В конце 60-х годов ХХ в. с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций позволяли визуально представлять различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов. Например:

· SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования),

· WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ),

· DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных),

· ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь»),

· STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний).

Стандартизация правил описания процессов позволила расширить возможности визуального моделирования и описывать также процессы функционирования организаций, что послужило основой для последующего создания информационных моделей бизнес-систем. В частности широкую популярность приобрело семейство стандартов IDEF, методология ARIS, язык UML (Unified Modeling Language – унифицированный язык моделирования), диаграммы BPD (Business Process Diagram, «диаграмма бизнес-процессов»).

В настоящее время процессный подход, являясь теоретической основой многих управленческих концепций, представляет собой самостоятельное научное направление в теории управления.

Преимущества процессного подхода:

1. Возникновение языка описания деятельности,

· дающего возможность графической интерпретации деятельности,

· обеспечивающего понимание всеми вовлеченными в процесс последовательности выполнения действий, материальных и информационных потоков,

· позволяющего в дальнейшем оптимизировать, регламентировать и автоматизировать процессы с целью достижения их результативного и эффективного функционирования.

2. Ориентация процессов на конечный результат и интересы потребителей (внешних и внутренних), рассмотрение процессов с точки зрения добавленной ценности.

3. Принятие управленческих решений и определение возможностей для улучшения на основе анализа и оценки по результатам измерения и мониторинга процессов.

4. Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, а значит непрерывность управления организацией на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии.

5. Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие, сокращение уровней принятия решений, освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических, системных вопросах.

Две системы управления: процессная и функциональная

Функциональный и процессный подходы к управлению организацией не являются взаимоисключающими. Чисто «процессная организация» является мифом. Убрав понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры» распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Однако каждый сотрудник желает знать смысл своей деятельности, а не только роли в определенных процессах. Поэтому функция и организационная структура «не исчезают». Таким образом, в организации могут появиться две параллельно существующие системы менеджмента, со своими системами планирования, распределения и ресурсов и отчетности (рисунок 3).

Системный подход

Функциональный и процессный подходы к управлению организацией не являются взаимоисключающими. Чисто «процессная организация» является мифом. Убрав понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры» распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Однако каждый сотрудник желает знать смысл своей деятельности, а не только роли в определенных процессах. Поэтому функция и организационная структура «не исчезают». Таким образом, в организации могут появиться две параллельно существующие системы менеджмента, со своими системами планирования, распределения и ресурсов и отчетности.

Рисунок 3 – Процессная и функциональная системы управления

Применение системного подхода восходит к временам Аристотеля. Системный подход в своих работах использовали Г.Галилей, И.Ньютон, К.Линней, К.Маркс, Д.Менделеев, Н.Вавилов и другие ученые.

Общая теория систем была создана российским ученым Александром Александровичем Богдановым (Малиновским) (1873-1928). Сформулированная и разработанная А.А.Богдановым «Тектология – Всеобщая организационная наука» (3 тома 1910-1922 гг.) явилась одной из первых концепций общего учения об организации. В ней рассматриваются положения о строении, образовании и развитии организационных комплексов, об их устойчивости и неустойчивости, их кризисах, слияниях, разъединениях, переходах из одного состояния в другое и т.д. А.А.Богданов ставил перед организационной наукой задачу триединой организации – вещей, людей и идей (целей).

В отличие от Ф.У.Тейлора и его последователей, рассматривавших организацию именно как замкнутую систему, находившуюся в неизменном окружении, А.А. Богданов отмечал взаимосвязь организации с внешней средой, а также выдвинул идею о необходимости системного подхода к ее изучению.

В середине XX века за обобщение громады накопленных знаний в этой области взялся австрийский биолог Людвиг фон Берталанфи (1901-1972). В 1950 г. он опубликовал «Теорию открытых систем», а в 1951 г. «Общую теорию систем». По определению Л. фон Берталанфи «Система – совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях друг с другом и со средой».

У.Э.Деминг в книге «Выход из кризиса» (1982 г.) дает такое определение системы: «Система – сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели». У.Э.Деминг говорил также: «…чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают». Если такого (то есть системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему».

Одним из самых известных специалистов в области системного подхода и методов управления является американский ученый Рассел Линкольн Акофф (1919-2009). В своей книге «Акофф о менеджменте» (Ackoff's Best: his classic writings on management), изданной в 1999 г. Р.Л.Акофф описывает процесс и систему следующим образом: «Процесс – это образующая систему и имеющая функцию достижения цели последовательность поведения»

Система – это такое целое, которое нельзя разделить не независимые части. Система обладает существенными свойствами, которыми не обладает ни одна из ее частей, и которые в целом проистекают из взаимодействий ее частей, а не от их действий самих по себе. Если систему разобрать на части, система утрачивает свои существенные свойства, также как и любая часть системы, будучи отделенной от нее, теряет свои свойства.

Систему невозможно понять только с помощью аналитического метода мышления: (1) разложения на части того, что необходимо объяснить, (2) объяснения поведения или свойств отдельных частей, (3) составления из этих объяснений целостной трактовки. Однако анализ позволяет понять как система работает и позволяет описать ее.

По Аккофу, системный метод мышления включает: (1) идентификацию системы, частью которой является предмет, (2) объяснение поведения или свойств системы, (3) объяснение поведения или свойств предмета, с точки зрения его роли или функций в системе, частью которой он является.

Эти два подхода являются взаимодополняющими. Системный подход требует исследования объекта как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а также как составной части другой системы более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами.

Решение проблемы с позиций системного мышления ставит целью её «растворение» (по Акоффу – dissolution, полное исчезновение). Растворить проблему значит преобразовать организацию или окружающую её среду таким образом, чтобы проблема исчезла и не могла бы возникнуть вновь.

Столкнувшись с проблемой, менеджер, мыслящий системно, не бросается искать виновного, а выясняет какие внешние по отношению к рассматриваемой ситуации условия вызвали эту проблему.

Пример

Разгневанный клиент звонит по поводу срыва сроков поставки оборудования. Очевидная реакция руководителя – наказание производственного персонала, своевременно не выполнившего заказ. Однако, поискав можно обнаружить, что требования к заказанному оборудованию не были четко определены в спецификации, неоднократно изменялись в ходе работы, а при заключении договора продавцы установили нереальные сроки, без учета специфики заказа. Вывод: нужно изменить систему продаж и управления заказами!

В основе системного подхода лежит четкое точное и всесторонне взвешенное целеполагание. Согласно Акоффу, работа менеджера состоит в том, чтобы управлять взаимодействиями своих подчинённых, которые работают на реализацию цели системы в целом, а не их действиями.

Лекция 2 Термины и определения процессного подхода

Понятие «процесс». Модель процесса. Выход и вход процесса, ресурсы процесса, границы процесса, технология выполнения процесса. Потребитель и поставщик процесса, исполнитель процесса, владелец процесса, заинтересованные лица.

Понятие «процесс»

Четвертый принцип менеджмента качества: Последовательные и предсказуемые результаты достигаются более результативно и эффективно когда деятельность рассматривается и управляется как взаимодействующие процессы, которые функционируют как связанная система (DIS ISO 9001: 2015).

Процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы(ГОСТ Р ИСО 9000-2008, п. 3.12 DIS ICO 9001: 2015)

Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Данная формулировка отражает важнейшие составляющие процесса:

· «последовательность исполнения функций» – обращает внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения;

· «направленных на создание результата» – подчеркивает предназначение процесса (не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем?);

«результата, имеющего ценность для потребителя» – формирует ориентированность на клиента, как у сотрудников, так и у организации в целом; означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель – внешний (покупатель) или внутренний (соседний отдел) клиент процесса. Любая деятельность в организации рассматривается как процесс.

Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента).

Организация – это система взаимосвязанных процессов, направленных на достижение целей организации. Каждый процесс имеет свою цель (получение результата, имеющего ценность для внешнего или внутреннего потребителя), через реализацию которой достигаются цели всей организации. Управление организацией основывается на управлении процессами таким образом, чтобы достигать желаемых результатов в соответствии с целями организации.

Модель процесса. Выход и вход процесса, ресурсы процесса, границы процесса, технология выполнения процесса

На рисунке 4 представлена модель процесса.

Рисунок 4 – Модель процесса

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Выход процесса – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом преобразования или набора преобразований (выполнения процесса) и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. К выходам процесса относятся: переработанные материалы (готовая продукция или полуфабрикаты), услуги, программное обеспечение, информация/документация и т.д. Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Вход процесса – то, что преобразуется в результате процесса. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, услуги и т.д. Вход всегда должен иметь своего поставщика. Типы преобразований входа процесса: физическое / химическое преобразование или иная обработка; преобразование места расположения (перемещение); хранение; информационное преобразование и/или документирование.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы, которые должны быть, распределены в нем. К ресурсам процесса могут относиться: персонал, здания и сооружения, оборудование и рабочий инструмент, информация, информационные системы, информационно-телекоммуникационные сети, транспорт, связь, газо-, электро- и водоснабжение, финансы, различные виды услуг и пр.

Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса и их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса. Входы процесса поступают в процесс извне и их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Деление объектов на «входы» и «ресурсы» является условным. Важным является определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Пример 1 Для процесса маркетинга информация является основным входом, который преобразовывается в выход – отчет, контракт или прогноз продаж. Для бизнес-процессов и обеспечивающих процессов информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы.

Пример 2 Персонал для бизнес-процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Пример 3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для бизнес-процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом.

Пример 4 Для процесса производства готовой продукции работоспособное оборудование является ресурсом необходимым для осуществления процесса производства. Для процесса обслуживания оборудования работоспособное оборудование является выходом.

При обозначении выходов или входов процесса часто приходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные методики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два различных потока – материальный поток и информационный поток (документальный поток). В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых – нет.

Пример Для потребителя получаемый продукт должен состоять из самого продукта и сопроводительной документации. Сопроводительная документация может состоять из накладной, паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данного продукта товара или услуги. Последним звеном в поставке продукта (товара или услуги) потребителю является кладовщик (экспедитор, курьер). Если эти лица передают потребителю продукт без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде случаев вообще не может быть использован по назначению. Соответственно, случаи поставки продукта без документации должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки или выпуска дефектной продукции.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными.

Границы процесса – событие (совокупность событий), инициирующее и завершающее процесс (рисунок 5).

Событие – наступление определенной ситуации (времени, перехода ответственности за ресурсы).

Инициирующее событие – событие, при наступлении которого начинается процесс.

Завершающее событие – событие, которым завершается процесс.

Примеры формулировки событий, связанных с:

· передачей информации:

ü «поступил заказ клиента»;

ü «факс отправлен»;

ü «поступило распоряжение руководителя приступить к выполнению работы»;

· достижением некоторого времени:

ü «наступило 8 марта»;

ü «прошло два рабочих дня после поступления заказа»;

· движением материальных ресурсов:

ü «товар помещен в зону хранения»;

ü «продукция упакована и передана покупателю»;

ü «оборудование установлено».

Рисунок 5 – Границы процессов

Технология (в узком смысле) – способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления.

Нарисовав на бумаге в прямоугольниках операции процесса и соединив их стрелочками мы получаем алгоритм или процедуру выполнения работы, но не технологию выполнения процесса.

Технология включает в себе методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами, компетенцией сотрудников. Только комплексное описание, выполненное с учетом всех нюансов, может обеспечить реальное выполнение работы с приемлемым результатом.

Пример Чтобы заменить колесо на автомобиле, нужно: поставить машину на ручной тормоз, ослабить колесные болты, приподнять автомобиль, полностью отвернуть болты, снять колесо, поставить новое и т. д. Эту последовательность работ легко изобразить на листочке бумаги. Но если в нужный момент у вас не окажется баллонного ключа, а домкрат сломан, то схема на бумаге не поможет выполнить работу. Придется использовать подручные средства, например камень и бревно, чтобы поднять автомобиль. Но это будет уже совсем другая «технология».

Потребитель и поставщик процесса, исполнитель процесса, владелец процесса, заинтересованные лица

Потребитель (клиент) – субъект, обладающий компетенциями и полномочиями формулировать требования к выходам процесса и непосредственно использующий выходы процесса.

Конечный потребитель – внешний потребитель, использующий выходы процесса по прямому назначению.

Поставщик – субъект, предоставляющий сырье (входы) и ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

Поставщики и потребители подразделяются на внешних и внутренних. В качестве внутреннего потребителя и поставщика процесса можно рассматривать владельца процесса, сотрудника подразделения, подразделение, процесс. При внедрении процессного подхода желательно сразу договориться, кого считать потребителем и как это отражать в документах. Виды потребителей и поставщиков процесса представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Потребители и поставщики процесса

Исполнитель (участник) процесса – подразделение (должностное лицо), участвующее в преобразованиях входов в выходы в рамках процесса.

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование, результаты процесса и эффективность процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса и управления его ходом. Владелец процесса является неотъемлемой составной частью процесса и одновременно субъектом управления по отношению к процессу.

Заинтересованное лицо – физическое или юридическое лицо, группа, организация или другая сторона, которая воздействует или на которую может воздействовать один и более видов деятельности организации. Пять основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:

· потребители основных продуктов, производимых организацией;

· собственники (акционеры, инвесторы, заинтересованные лица);

· персонал (сотрудники и руководители организации);

· поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);

· общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности организации, в том числе информацию).

Лекция 3 Классификация процессов

Классификация процессов по назначению. Классификация процессов по взаимодействию. Классификация процессов по уровням. Ключевые и критические процессы. Классификация процессов по структуре.

Классификация процессов по назначению

1. По назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности) выделяют бизнес-процессы, обеспечивающие процессы, процессы менеджмента.

Бизнес-процессы:

· создают выходные (конечные или промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие ценность продукции/услуге;

· предназначены для удовлетворения потребностей внешних потребителей, их конечным результатом является выпуск продукции или оказание услуг;

· являютсягоризонтальными, так как пронизывают всю деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес;

· стратегически важны для успешного бизнеса организации;

· на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов управления;

· являются наиболее консервативными, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами.

Без бизнес-процессов остальные процессы просто теряют смысл. Инструментом для выделения бизнес-процессов может являться жизненный цикл продукции (рисунок 7).

Обеспечивающие процессы:

· предназначены для обеспечения ресурсами других процессов, их результаты используются многими функциональными подразделениями и процессами;

· поддерживают инфраструктуру организации;

· опосредованно добавляют ценность продукции;

· некоторые могут быть так же значимы, как и бизнес-процессы (обеспечение персоналом, обеспечение финансами и др.);

· могут производить продукты, которые будут продаваться, но эти продукты являются второстепенными или побочными;

· могут быть переданы на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный процесс более дешево, быстро и качественно.

Рисунок 7 – Этапы жизненного цикла продукции (ISO 9004-1: 1994)

К обеспечивающим процессам обычно относятся процессы: обеспечение трудовыми ресурсами; обеспечение производственно-технологическим, метрологическим и другим оборудованием; обслуживание и ремонт оборудования; материально-техническое обеспечение; обеспечение транспортом; охрана труда; обеспечение безопасности; обеспечение связью; обеспечение информационными системами и оборудованием IT-инфраструктуры; административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение; юридическое обеспечение и другие процессы.

В зависимости от особенностей конкретной организации отдельные бизнес-процессы и обеспечивающие процессы могут отсутствовать или быть включенными друг в друга.

Пример 1 Для предприятий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих.

Пример 2 Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению.

Процессы менеджмента направлены на управление организацией и ее стратегическое развитие, они не нужны для внешнего потребителя, они важны для менеджмента организации. Процессы менеджмента являются вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

Процессы менеджмента подразделяют на процессы управления и процессы развития.

Процессы управления:

· направлены на выживание, конкурентоспособность и развитие организации;

· прямой целью является управление деятельностью организации;

· клиентами являются сотрудники организации;

· результатом является повышение результативности и эффективности процессов / изменение процессов, структуры, ресурсного обеспечения.

Количество процессов управления неограниченно и определяется количеством объектов и предметов (процессов, видов деятельности, ресурсов) управления, которые существуют в организации и которыми необходимо управлять, спецификой и стратегией организации. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов/предметов управления, которыми они управляют: стратегия, персонал, потребитель, товарный запас, активы, процесс продаж, охрана окружающей срезы и т.д.

Цикл управления включает:

1. Целеполагание – определение желаемого состояния объекта / предмета управления; определение целей, корректировка целей.

2. Планирование – разработка последовательности действий, определение необходимых ресурсов, показателей для оценки достижения целей, целевых значений и оценка рисков; разработка планов, корректировка планов.

3. Организация – обеспечение реализации плана действий (доведение мероприятий до сотрудников, мотивация и обеспечение сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами).

4. Контроль / мониторинг – сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатах.

5. Анализ – сопоставление плана с фактической информацией и анализ план-фактных отклонений, выявление факторов, препятствующих достижению целей.

6. Регулирование – принятие решений о последующих действиях (изменениях в процессах, структуре, ресурсном обеспечении, корректировка плана, поощрение или наказание сотрудников).

Процессы развития – процессы совершенствования и развития деятельности организации, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. Результатом процесса развития является создание нового актива – продукта/услуги, бренда, структурного подразделения, информационной системы, технологии, оборудования, организационной системы, знания. Процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода.

Отличительные особенности процессов развития:

· на 80 % представляют из себя проекты – процессы, которые выполняются один раз;

· требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами;

· предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

Классификация процессов по взаимодействию

По взаимодействию процессы подразделяют на:

	Процессы, имеющие взаимосвязь по входу – когда выход одного процесса является входом для другого.
	Процессы, имеющие обратную связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом.
	Процессы, имеющие взаимосвязь по управлению – выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2.
	Процессы, имеющие обратную связь по управлению – когда выход одного процесса влияют на выполнение другого процесса, выполнение которого в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения.
	Процессы, имеющие взаимосвязь «выход-ресурс» – когда выход одного процесса является ресурсом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории обеспечивающих процессов.

Классификация процессов по уровням

По уровням выделяют процессы первого, второго, третьего и т.д. уровня. Данный вид классификации используется при декомпозиция процесса на подпроцессы (операции) (рисунок 8).

Рисунок 8 – Декомпозиция процессов

Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы.

Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие подпроцессы второго уровня, как: планирование закупок, поиск поставщиков, заключение договоров, получение товарно-материальных ценностей (ТМЦ), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

Число уровней декомпозиции не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней). При определении процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Важно изначально определить практически целесообразную степень детализации описания процессов.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных структурных подразделений организации. Третий уровень – уровень функций подразделений. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах и т.д.