Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Классификация процессов по структуре






По структуре выделяют горизонтальные и вертикальные процессы; сквозные (межфункциональные), процессы подразделений (внутрифункциональные) и операции.

Операции – выполняемые отдельным сотрудником части процесса, дальнейшая декомпозиция которых нецелесообразна.

Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы) –ограничены рамками одного функционального подразделения организации.

Внутри подразделения организации может быть выделено несколько процессов, или всего один процесс. Руководители подразделений, являются владельцами процессов происходящих в их подразделениях и отвечают за все процессы подразделения.

Создание продукции в подразделении чаще всего предполагает взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы (рисунок 9).

 

Процесс «Б» подразделения 2 является поставщиком процесса «А».

 

Рисунок 9 – Взаимодействие процессов подразделений

 

Сквозные (межфункциональные) процессы – проходят через несколько подразделений организации (полностью или частично включая их деятельность) или через всю организацию, пересекают границы функциональных подразделений.

Процесс можно считать сквозным (межфункциональным) и стоит выделять как сквозной, если:

· участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;

· деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);

· существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;

· результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;

· существует возможность значительного улучшения деятельности за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса.

Сквозные процессы рационально определять на операционном уровне, то есть уровне операций, выполняемых конкретными сотрудниками.

Выделение таких сквозных процессов, как «Продажа, производство и отгрузка продукции», является неправильным. Это не сквозной процесс – это цепочка создания ценности.

 

 

Лекция 4 Сквозные процессы и управление ими

 

Выделение и описание в организации сквозных процессов. Синергия сквозных процессов. Управление сквозными процессами. «Локальные сквозные» процессы. Управление сквозными процессами в масштабах компании.

Выделение и описание в организации сквозных процессов

Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь при создании результатов, важных для организации и ее клиентов и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов сквозные процессы.

Сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций, приводящую к заданному конечному результату – выходу процесса. К сквозным процессам относятся в первую очередь бизнес-процессы, непосредственно добавляющие продукции (услуге) ценность.

Часто сквозные процессы выделяют на основе:

· клиенто-ориентированных цепочек (если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом, например торгово-закупочные или проектные организации);

· продуктовых цепочек (если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции).

Перечень сквозных процессов свой для каждой организации. Примеры сквозных процессов представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Примеры сквозных процессов

 

Наименование процесса Результат процесса Состав участников
Процесс стратегического планирования Стратегия компании, стратегическая карта, карта сбалансированных показателей Собственники, руководители, отдел стратегического развития
Процесс ценообразования Прайс-лист компании Ген. директор, отдел продаж, отдел маркетинга
Процесс обслуживания потребителей при приеме заказа Информация для потребителя о возможности выполнения заказа, расчет стоимости продукции/услуг, смета, спецификация заказа и т.п. Отдел продаж, планово-экономический отдел, сметный отдел, юридический отдел, отдел главного технолога, отдел главного конструктора, генеральный директор, бухгалтерия
Процесс отгрузки товара со склада Товар в автомобиле клиента, документация на товар Отдел продаж, кладовщик склада, грузчики, бухгалтерия

 

Многие сквозные процессы, связанные с развитием организации, могут рассматриваться в качестве внутренних проектов организации. Однако если проекты развития повторяются регулярно, причем по одной и той же технологии, их можно рассматривать в качестве сквозных процессов. Кроме того, в каждом хорошо организованном проекте существует набор формализованных процессов.

Деятельность можно назвать сквозным процессом, когда:

· основная цель деятельности – не меняется;

· деятельность регулярно повторяется;

· деятельность выполняется по неизменной технологии;

· состав участников остается практически неизменным.

Примеры сквозных процессов развития: процесс разработки нового изделия или процесс открытия нового магазина (филиала).

Для управления такими сквозными процессами руководители могут использовать наработанные в мировой практике методы управления проектами.

Деятельность лучше называть проектом, когда:

· цель деятельности существенно меняется от случая к случаю;

· деятельность выполняется нерегулярно и имеет четкое ограничение во времени;

· технология выполнения деятельности частично или полностью меняется;

· состав участников меняется.

Примеры проектов: проект замены оборудования в одном из цехов; проведение исследования возможности перехода на новую марку сырья; анализ, оптимизация и регламентация процесса.

Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений (рисунок 10). Из рассмотрения в основном выпадают функции учета, отчетности, анализа информации, архивирования и другие.

 

 

Рисунок 10 – Выделение «сквозных» процессов организации

 

Синергия сквозных процессов

Одним из плюсов управления сквозными процессами является улучшение межфункционального взаимодействия вовлеченных в сквозные процессы подразделений (сотрудников) и, как следствие, рост эффектов синергии.

Синергия или синергизм (греч. вместе действующий) – комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы.

Условия возникновения синергии внутри организации (синергия между сотрудниками организации, сквозные процессы, организация как система):

1. Возможность налаживания коммуникаций между подразделениями и сотрудниками.

Примеры взаимодействия в процессах между сотрудниками:

· согласование условий договора – взаимодействие менеджера по продажам, юриста, финансиста…;

· разработка нового изделия – взаимодействие маркетолога, менеджера по продажам, технолога, менеджера по закупке, экономиста…

К барьерам мешающим возникновению синергии относятся временные (разница во времени), языковые, административные, «герметизация информации»; наличие разных ценностей, целей и показателей у структурных подразделений.

2. Единая система измерений: ценности, цели и показатели (должны учитываться показатели важные для клиента), операциональные определения (определение требований к результату процесса которое понятно всем заинтересованным сторонам, в т.ч. клиентам).

3. Мотивация сотрудников на получения эффекта.

4. Наличие необходимых ресурсов для получения эффектов (в т.ч. времени руководителей).

 

Управление сквозными процессами

Первым шагом к управлению сквозным процессом является его реорганизация с целью оптимизации и регламентирования. Для этого формируется рабочая группа по процессу из сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов (рисунок 11). Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов: регламенте выполнения сквозного процесса, положениях о подразделениях, участвующих в процессе, операционных или технологических картах, инструкциях для персонала и прочих. Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита.

 

 

Рисунок 11 – Управление через регламенты

 

Для дальнейшего управления процессом используется двухуровневое управление (рисунок 12).

 

 

Рисунок 12 – Двухуровневое управление сквозным процессом

 

1. Для сквозного процесса назначается владелец процессаответственный за мониторинг.

Владельцем процесса может быть начальник одного из подразделений, участвующих в процессе или ведущий специалист (таким образом в организации не появляются дополнительные должности в штатном расписании) основная задача которого – мониторинг процесса с использованием установленной системы показателей.

2. Для управления сквозным процессом из числа топ-менеджеров организации назначается куратор процесса.

Владелец – ответственный за мониторинг сквозного процесса имеет следующие полномочия:

· корректировать регламентирующие документы по сквозному процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, с последующим согласованием с руководителями подразделений и утверждением вышестоящим руководителем;

· устанавливать контрольные точки и получать любую информацию о ходе и результатах сквозного процесса из каждого подразделения, участвующего в его выполнении;

· контролировать исполнение руководителями и специалистами подразделений, участвующими в сквозном процессе, требований регламентирующих документов по сквозному процессу;

· организовывать и проводить межфункциональные совещания руководителей и специалистов подразделений, участвующих в сквозном процессе по обсуждению проблем и поиску путей их решения.

В случае возникновения отклонений в процессах и невозможности организовать решение проблемы самостоятельно владелец процесса обращается к куратору процесса.

 

«Локальные сквозные» процессы. Управление сквозными процессами в масштабах компании

На рисунке 13 представлена схема некоторого процесса. В процессе участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде ролей (например: «инициатор договора» и т.п.). Процесс завершается определенным результатом.

 

 

Рисунок 13 – «Локальный сквозной» процесс

Рассматриваемый процесс формально можно назвать «сквозным», т.к. он пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время, количество операций процесса ограничено и процесс, как объект управления, является относительно простым, обозримым. Результат такого, небольшого по масштабам сквозного процесса, это скорее промежуточный результат, «полуфабрикат».

Результат, важный для бизнеса в целом и/или клиента, создается при выполнении взаимосвязанной группы «локальных сквозных» процессов, подобных представленному на рисунке 14.

 

 

Рисунок 14 – Группа «локальных сквозных» процессов

Пример 1 В группу процессов торговой компании под названием «Реализация товара» входят следующие процессы: 1. получение заявок клиентов на отгрузку продукции; 2. обработка заявки клиента; 3. формирование графика доставки товара клиентам; 4. обработка отложенных («ждущих») заявок; 5. контроль остатков товара, рассылка информации постоянным клиентам; 6. обработка отказов клиентов от закупки товара; прочие. Некоторые из этих процессов являются «локальными сквозными» процессами; некоторые – выполняются целиком в одном подразделении. Результат, важный для компании и для клиента – состоявшаяся отгрузка товара со склада компании и среднее время обработки одной заявки (от поступления заявки клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента и в требуемом количестве со склада компании) может быть получен только путем взаимодействия всех указанных процессов.

Пример 2 В довольно крупной торгово-производственной компании в группу процессов «Разработка нового продукта/измененного текущего продукта» входят следующие процессы: 1. разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт; 2. изготовление пробных образцов; 3. тестирование продукта; 4. декларирование продукта; 5. разработка и регистрация технических условий; 6. подбор новых сырья и материалов для производства, поставщиков; прочие. Каждый процесс по отдельности является «локальным сквозным», так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но опять же, результат, важный для бизнеса, может быть получен только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов.

«Локальные сквозные» процессы легко определять (выявлять границы и состав участников), они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным. Значительный эффект для бизнеса может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы локальных сквозных и внутрифункциональных процессов.

Управление группой «локальных сквозных» процессов должно быть двухуровневым, как показано на рисунке 15.

Для каждого «локального сквозного» процесса назначается ответственный за мониторинг, который:

· наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса, оценивать и рассчитывать фактические значения показателей для оценки сквозного процесса;

· имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения возникающих проблем и поиска путей их решения;

· участвует (под руководством владельца группы «сквозных процессов») в разработке / корректировке проектов регламентирующих документов для «локального сквозного» процесса.

Для управления группой «локальных сквозных» процессов назначается владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ-менеджера организации, но при этом хорошо разбираться в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Может находиться на специально созданной для этого должности. Владельцев групп «локальных сквозных» процессов в организации должно быть ограниченное количество – 3-5 – по количеству групп «локальных сквозных» процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.

Владелец группы «локальных сквозных» процессов:

· проектирует процесс, разрабатывает/корректирует регламентирующие документы по каждому «локальному сквозному» процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, обеспечивает их внедрение;

 

Рисунок 15 – Управление группой локальных сквозных процессов

 

· устанавливает контрольные точки и показатели для оценки группы «сквозных процессов» и получает от ответственного за мониторинг любую информацию о ходе и результатах «локальных сквозных» процессов;

· в основном занимается мониторингом, анализом и оптимизацией процесса;

· разрешает проблемы, связанные с выполнением процесса;

· не может отдавать непосредственные распоряжения участникам процесса.

Основными инструментами, рычагами управления для владельца процесса являются: регламенты выполнения процессов; система показателей сквозного процесса в целом и каждого «локального сквозного» процесса по отдельности; система материального стимулирования на основе некоторых, специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей всего процесса и/или «локального сквозного» процесса).

 

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.