Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Факторы, влияющие на работу менеджера.




Производственный менеджер должен знать:

1.Структуру трудового процесса в различных типах производства.

2.Методы изучения затрат рабочего времени и нормирования труда.

3.Порядок разработки и применения нормирования.

4.Методы установления норм времени.

5.Основные направления совершенствования и рационализации рабочих мест.

6.Организация заработной платы на предприятии на уровне участков и цехов.

Производственный менеджер должен уметь:

1.Анализировать степень рациональности и трудового процесса.

2. Выбирать оптимальные варианты осуществления трудового процесса.

3.Устанавливать техническое обоснованные нормы времени.

4.Корректировать опытно статические нормы времени.

5. Использовать научно-обоснованные нормы времени с учетом технических, экономических, психофизиологических и социальных факторов.

6. Применять нормативы различной степени укрупнения.

7. Работать с произвольным персоналом.

8. Выбирать различные формы и системы оплаты труда.

№83. Особенности управленческого процесса на производстве.

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) получение и анализ информации;

2) выработка и принятие решений;

3) организация их выполнения;

4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;

5) вознаграждение или наказание исполнителей.

Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь).

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию.

№84. Дивизиональная производственная структура.

Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального.



Достоинства: усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; глубокое значение специфики продуктов, рынков, регионов; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты; усложнение централизованной координации между СПБ, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения: многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений; многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать строповые отделения.

№85. Линейно-функциональная производственная структура.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

-линейных подраделений, осуществоляющих в организации основную работу;

-специалиованных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подраделения информируют и помогают линейному руководителю в раработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.



Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо ( в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия фунциональных подраделений зависит от масштабов хоз. Деятельности и структуры управления фирмы в целом.

 

№86. Иерархический и органический типы производства.

На протяжении многих десятилетий органиации создавали такие органиационные структуры управления, которые получили название иерархических или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулированна немецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой ниший уровень подчиняется и контролируется высшими органами. Наличие формальных правил и норм,которые беспечивают однородность выполнение своих задач и обязанностей; дух формальной безличности с которыми официальные лица исполняют свои обязанности, осуществление найма на работу в соответствии из квалификационых требований к данной должности.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

№87. Этапы жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации (ЖЦО)- это период, в течение которого организация проходит стадии своего функционирования.

Жизненный цикл любой организации предполагает следующие этапы: формирование организации, развитие, период стабилизации, спад, ликвидация или возрождение.

Этап формирования: Обычно в условиях рыночной экономики перед новой компанией возникает ряд задач: заявить о себе на рынке, о своих услугах или продукте, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательными для потребителя и т. д.

На этой стадии к персоналу предъявляются следующие требования: сотрудники должны быть готовы к риску, быстро принимать решения, уметь брать на себя ответственность, быть контактными, новаторами, генерировать идеи.

В штате новой компании, как правило, нет еще кадрового менеджера, следовательно, функции по управлению персоналом ложатся на руководителя организации.

Стадия роста: На этой стадии идет закрепление на рынке, поиск новых дополнительных товаров и услуг, увеличение числа потребителей, партнеров, готовность конкурировать, окончательное закрепление имиджа, важным становится построение корпоративной культуры, которая, с одной стороны, необходима для внешнего представления фирмы, а с другой стороны - для сохранения некоторой целостности внутри организации.

На этом этапе в деятельности компании заметно снижается доля риска. Решаются текущие задачи и определяются цели будущего развития, то есть, несмотря на успешность деятельности, уже строятся планы относительно новых товаров или услуг.

Начинают письменно закрепляться функциональные обязанности, политика фирмы, взаимосвязи внутри структуры.

Стадия стабилизации: Эта стадия, по существу, и есть то, к чему стремилась организация с самого начала. Цель - закрепить завоеванные позиции, сделать стабильным то положение, которого добились. Чаще всего эта стадия оказывается самой сложной. Часто персонал, да и руководство тоже, не могут увидеть того, что условия изменились и необходим совершенно другой подход.

Стадия спада: Период спада - очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несет убытки, идет сокращение штата работающих. Но спад не обязательно ведет к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы. Сокращаются затратные средства, идет поиск предпринимателей, работников, готовых работать в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдаленные цели, идет реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свертываться программы. Все это может проводиться как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

№88. Отношения между производственными процессами.

Как процесс воспроизводства материальных благ производственный процесс является совокупностью процессов труда и естественных процессов, необходимых для изготовления определенного вида продукции.

Основными элементами, определяющие процесс труда, а следовательно и производственный процесс, являются целесообразная деятельность (или сам труд осуществляется человеком) предметы труда и средства труда. Предметы труда определяются той продукцией, которая выпускается п/п.

Целесообразная деятельность ( или сам труд) осуществляется человеком, который затрачивает нервно-мышечную энергию для выполнения различных механических движений, наблюдения и контроля за воздействием орудий труда на предметы труда.

Предметы труда определяются той продукцией, которая выпускается предприятинм. Основной продукцией машиностроительн заводов являются различного рода изделия.

Согласно ГОСТ2. 101-68 изделием называется любой предмет иди набор предметов труда, подлежащих изготовлению на п/п. В зависимости от назначения различают изделия основного производства и изделия вспомогательного производства.

Пропорциональность в организации производства предполагает соответствие пропускной способности всех подразделений п/п- цехов, участков, отдельных рабочих мест по выпуску готовой продукции.

Пропорциональность производства исключает перегрузку одних участков и недоиспользование мощностей в других звеньях обеспечивает бесперебойный ход производства.

90.Методы мотивации в производственном менеджменте.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Основным фактором мотивации работника к труду является его зарплата. Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.
Четыре метода мотивации в производственном менеджменте:

1) Организационные методы.

2) Административные методы (конкретные безвариантные задания, ответственность на руководителе).

З) Экономические методы (экономическая заинтересованность работника).

4) Социально-психологические методы (морально психологический климат и самореализация личности в производственном процессе);

Экономические методы мотивации делятся на прямые и косвенные. Прямые включают в себя: выгоды (выплаты); основная з/п (формы и системы); дополнительная з/п (доплаты); неявная з/п (льготы); участие в прибылях (бонусы); премии. Требования к показателям премирования - соответствия целям фирмы; дифференцированность; ориентированность на реальный вклад; гибкость; понятность и справедливость.

Косвенные методы: облегчают получение выгод (выплат); сокращенный рабочий день; увеличенный отпуск; скользящий гибкий график; отгулы.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.006 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал