Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






PR-деятельность во внутренней среде организации




В настоящее время одной из важнейших проблем является создание качественных внутренних коммуникаций. Главным условием существования коллектива как единого целого является коммуникативная связанность. Суть современной успешной работы в бизнесе – не в обработке определенного материала (финансового, предметного), а во взаимодействии всех работников. Внутрикорпоративный ПР занят отлаживанием коммуникаций внутри коллектива – человеческой составляющей любой организации.

Виды внутрифирменных коммуникаций

1) горизонтальные – вертикальные;

2) формальные – неформальные

3) нисходящие – восходящие

Функции ВК

1) Предоставление информации, необходимой работникам для выполнения профессиональной деятельности.

2) Показать работникам общую ситуацию в организации, сопоставляя информацию с надлежащим контекстом. Необходимо объяснять сотрудникам суть проблем, касающихся стратегии бизнеса.

3) Объединение сотрудников, устранение противоречий в понимании ситуации, осуществляемых подходах и т.д.

4) Обмен знаниями в организации

Формальные каналы внутрифирменных коммуникаций: 1) от главы Фирмы на общих собраниях и личных встречах; 2) через руководителей подразделений; 3) через непосредственного руководителя; 4) внутрифирменная газета; 5) общая доска объявлений.

Неформальные каналы: 1) коллеги; 2) внефирменные каналы. Чем менее загружены формальные каналы, тем больше информации уходит через неформальные каналы, слабо поддающиеся регулированию.

Информационный поток характеризуется адресностью, режимом передачи информации и объемом информации. По режиму информация подразделяется на принудительно поступающую потребителю, на нерегламентируемую и по запросу. Объем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации. Объем используется для определения информационной загруженности органов управления.

Одной из значимых функций PR-специалиста является коммуникационный аудит, который предполагает диагностику эффективности внутрифирменных коммуникаций.

Целью коммуникационного аудита является оценка коммуникационной активности компании для разработки и принятия управленческих решений, направленных на формирование, корректировку, поддержание позитивной репутации компании, сохранение и повышение ее репутационной стоимости на рынке.

Функции коммуникационного аудита:

- оценочная (оценка публичного имиджа компании, ее коммуникационной активности);

- управленческо-стратегическая (на основе полученных данных разрабатывается стратегия позиционирования компании, происходит внесение корректив и управление деловой репутации компании, брендирование товаров и услуг);



- информационная (руководящий состав компании получает репрезентативную информацию о текущей ситуации);

- прогностическая (прогнозируется развитие компании в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе, принимаются превентивные меры по антикризисному управлению).

Коммуникационный аудит включает в себя:

1) изучение уровня обеспечения коллектива необходимой информацией о деятельности предприятия и его руководства;

2) выявление проблемных зон, где сотрудники чаще всего сталкиваются с трудностями в процессе передачи и получения информации;

3) изучение возможности дублирования информации;

4) изучение маршрутов прохождения информации;

5) исследование возможностей рационального обмена информацией между органами управления;

6) изучение количества, качества и скорости передаваемой информации;

7) исследование основных каналов передачи информации внутри организации.

Результатом исследования внутренних коммуникаций может стать матрица внутрифирменных коммуникаций (приложение), которая определяет оптимальные каналы взаимодействия между различными ключевыми аудиториями внутри организации.

В рамках коммуникационного аудита можно выделить несколько самостоятельных направлений работы, каждое из которых предполагает наличие специальных методов и исследовательских технологий (заполнить самостоятельно):

Название метода Содержание Примеры реализации
1.Разработка системы стандартизации информационного обмена Разработка и внедрение комплекса внутрифирменных документов    
2. Регулирование информационных потоков в зависимости от информационных потребностей сотрудников Разработка и внедрение механизмов оповещения сотрудников через адекватные информационные каналы. Регулирование объема и содержания циркулирующей в сети информации  
3. Проведение тренингов для развития паблицитных компетенций менеджеров Проведение тренинговых занятий для формирования и развития коммуникативных, имиджевых компетенций, компетенций в сфере эмоционального интеллекта.  
4. Проведение тренингов для развития коммуникационных компетенций сотрудников Проведение тренинговых занятий с персоналом для развития знаний, социальных установок, умений и опыта в области межличностного общения, а также системы внутренних средств регуляции коммуникативных действий.  
5. Внедрение системы управления знаниями Использование коллективных знаний сотрудников для решения орг.задач. Позволяет превращать личные знания в корпоративные.  
6. Развитие компонентов организационной культуры Четкое формулирование миссии и ценностей конкретного предприятия, их трансляция через всю систему внутренних коммуникаций.  

 



 

В качестве диагностических критериев для оценки эффективности внутренних коммуникационных сетей могут использоваться следующие:

- объем информации, циркулирующий на горизонтальном и вертикальном уровне

- результативность горизонтальных и вертикальных связей, наличие баланса между ними

- энтропия информации, циркулирующей на горизонтальном и вертикальном уровне

- степень децентрализации или централизации микросети

- открытость и адекватность обратной связи от персонала к руководителю.

- соответствие коммуникационной сети принципам эффективных внутренних коммуникаций*

- количество коммуникативных каналов, используемых в Компании;

- адекватность применения тех или иных информационных каналов для разных случаев и разных целевых групп

- качество и стабильность высокого уровня показателей при выполнении работ, требующих координации и согласованных действий представителей нескольких подразделений.

- своевременность распространения информации

- степень присутствия в информационном поле компании неконтролируемых коммуникаций (слухов)

Критерии качества информации

- Релевантность (уместность)

- Понятность

- Краткость

- Полнота и достаточность

- Достоверность

- Своевременность

- Адресность

- Адекватность средства коммуникации

- Доступность

 

Описание выявленных проблем

- Сформулировать важнейшие проблемы по результатам коммуникационного аудита.

- Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.

- Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

- Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем в области внутренних коммуникаций

Методы совершенствования внутренних коммуникаций

 

Название метода Содержание Примеры реализации
1.Разработка системы стандартизации информационного обмена Разработка и внедрение комплекса внутрифирменных документов    
2. Регулирование информационных потоков в зависимости от информационных потребностей сотрудников Разработка и внедрение механизмов оповещения сотрудников через адекватные информационные каналы. Регулирование объема и содержания циркулирующей в сети информации  
3. Проведение тренингов для развития паблицитных компетенций менеджеров Проведение тренинговых занятий для формирования и развития коммуникативных, имиджевых компетенций, компетенций в сфере эмоционального интеллекта.  
4. Проведение тренингов для развития коммуникационных компетенций сотрудников Проведение тренинговых занятий с персоналом для развития знаний, социальных установок, умений и опыта в области межличностного общения, а также системы внутренних средств регуляции коммуникативных действий.  
5. Внедрение системы управления знаниями Использование коллективных знаний сотрудников для решения орг.задач. Позволяет превращать личные знания в корпоративные.  
6. Развитие компонентов организационной культуры Четкое формулирование миссии и ценностей конкретного предприятия, их трансляция через всю систему внутренних коммуникаций.  

 

Виды корпоративных ритуалов: интегрирующие (конференции, семинары, деловые игры, тренинги, вечеринки – цель – объединить коллектив, утвердить его единство); воспроизводящие – оживление традиций, норм, ценностей организации; психотерапевтические – создание комфортных условий для совместной работы (разгрузка); ритуалы поощрения награждение лучших работников вниманием и уважением коллектива; ритуалы порицания.

Мероприятия для сотрудников; 1) официальной внутрикорпоративное общение - торжественное подведение итогов года, коллективные заседания; семинары, конференции, мероприятия по командообразованию (тимбилдинг). 2) различные формы неофициального общения – корпоративные праздники (календарные, дни рождение компании, программы выходного дня, спортивные мероприятия); 3) особенности делового взаимодействия руководителей и подчиненных, сотрудников внутри подразделений, а также с клиентами компании; 4) социально-психологическая атмосфера; 5) характеристики и направленность поведения сотрудников в ситуации конфликта; 6) степень удовлетворенности сотрудников трудом, перспектива роста; 7) уровень мобильности (стабильность и текучесть кадров); 8) требования к деловому костюму.

 

Внешний облик дома формирует фирменный стиль предприятия.

Фирменный стиль - 1) совокупность приемов, которые обеспечивают единство всем изделиям фирмы и рекламным мероприятиям для однозначной зрительной идентификации товаров/услуг; 2) совокупность устойчиво воспроизводимых отличительных характеристик общения, манер поведения, традиций, свойственных фирме, позиционирующих ее в коммуникационном пространстве.

Фирменный стиль позволяет выделять компанию среди прочих; формирует доверие потребителя, так как является показателем организованности и порядка, как в производстве, так и в любом другом направлении деятельности; создает единый образ организации; является рекламным носителем; является признаком хорошего тона и говорит деловым партнерам и клиентам о современности взглядов компании.

Основные элементы ФС

• Фирменный знак (торговый знак, торговая марка)

• Логотип (русский, английский)

• Фирменное сочетание цветов

• Набор шрифтов

• Слоган

• Рекламный символ фирмы (определенный персонаж или образ, закрепленный за фирмой и/или выражающий суть ее деятельности)

Носители фирменного стиля

• Визитная карточка

• Фирменный бланк

• Бланк счета, факса

• Фирменный конверт (евростандарт, А4, А5)

• Папка

• Буклет

• Плакат

• Сувенирная продукция

• Упаковка (или упаковочная бумага)

• Информационный лист и прайс-лист

• Пакеты

Житель – обитатели:

– персонал корпорации, главный субъект – строитель и носитель имиджа;

- вымышленные обитатели дома: виртуальные герои, которые дополняют восприятие целевых аудиторий и присутствуют в конструкции корпоративного имиджа;

- руководители и спикеры корпорации.

Окружение дома– флора и фауна, друзья и оппоненты. За счет идентификации со значимыми объектами внешнего мира можно расширять границы корпоративного дома.

 

Важнейшим направлением деятельности в рамках маркетинга персонала является формирование HR-бренда компании, что, согласно определению, предполагает работу в направлении укрепления репутации компании как работодателя. Проблемная область HR-брендинга находится на пересечении маркетинга как инструментов позиционирования продукта и рекрутмента. HR-брендинг - это маркетинг на рынке труда. Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Известно, что именно здесь начинает работать бренд, т.е. субъективная оценка, на уровне симпатий и предпочтений каждого.

HR-бренд – это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешних и бывших сотрудников, кандидатов, клиентов, акционеров и т.д.)

HR-бренд – это набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к компании.

HR-брендинг включает ряд мероприятий, направленных на формирование устойчивой репутации компании на рынке труда. Он выполняет две основные функции – привлечение в компанию новых сотрудников и удержание существующих.

Преимущества кадрового бренда

1. Привлечение профессиональных сотрудников (attraction).

2. Вовлечение сотрудников в работу (engagement).

3. Удержание работников в организации в течение длительного периода времени (retention).

Согласно индексу Human capital index значительное улучшение 43 ключевых практик в области УП ведет к увеличению акционерной стоимости компании на 47%.

В теории, чем сильнее HR-бренд, тем меньше расходы на персонал (зарплаты в компаниях с сильным Уп-брендом могут быть на 20-30% ниже среднего по рынку).

Актуальность работы с HR-брендом связана со снижением возможностей компании контролировать информацию об организации. Ранее все, что люди могли реально узнать о компании исходило от нее самой. Сейчас – у образа кадрового бренда не менее 10 владельцев: блоггеры, пользователи социальных медиаспециализированные сайты для соискателей, профессиональные форумы, Интернет-группы, звезды сетевого эфира и т.д.

Целью внешнего направления в построении HR-бренда компании является формирование имиджа организации как привлекательного места работы для соискателей. Речь идет о том, считается ли организация среди потенциальных работодателей хорошим местом для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ. Фирма, производящая продукцию или услуги, известные кандидату, имеет больше шансов на положительный образ.

Исследования, проведенные в 2008 году на базе Всероссийского центра исследования общественного мнения, показали, что, принимая решение об устройстве на работу, потенциальный сотрудник, помимо условий оплаты труда и характера выполняемой работы, руководствуется еще одним критерием – имиджем компании как работодателя. В данное понятие входят следующие характеристики организации, привлекательные либо не привлекательные для работника:

  • Общая известность.
  • Размер, положение на рынке.
  • Отношение к сотрудникам.
  • Известность и имидж руководителя.
  • История, длительность существования.
  • Форма собственности (государственная или частная).
  • Полезность деятельности обществу, людям.
  • Принадлежность к определенной отрасли.
  • Замешанность в публичных скандалах.
  • Страна происхождения (российская или иностранная).
  • Известность, популярность продукции или услуг.
  • Привлекательность названия, символики, атрибутики .
  • Близость к власти, политикам.
  • Участие в благотворительности, социальных программах.
  • Влияние на экологию.

Исследования показали, что в восприятии потенциальных работников наиболее значимы такие черты имиджа работодателя, как надежность компании (представления о ее финансовой состоятельности, стабильности) и уважительное отношении к работникам со стороны менеджмента. На российском рынке труда при найме на работу наименьшее значение придается размеру компании, ее общей известности и, в особенности, ее названию, символике и атрибутике.

Также выявлено, что наиболее важную роль в формировании имиджа компании-работодателя играют не реклама и СМИ, а личные свидетельства ее бывших и действующих сотрудников, поскольку достоверные сведения о финансовой стабильности компании и справедливом отношении к работникам можно получить только изнутри организации.

При совершенствовании внешнего HR-бренда особый упор необходимо делать на определении целевой группы – качественных характеристик сотрудников, необходимых для компании, эта ориентация работодателя должна органично вписываться в контекст организационной культуры и истории организации.

К внутренним материальным элементам HR-бренда относятся: программы адаптации, мотивации, обучения, тренинги и корпоративная культура. В качестве эмоциональных можно классифицировать гордость за компанию, лояльность, приверженность персонала, социально-психологический климат.

Основные показатели гордости и лояльности персонала можно представить следующим образом:

· заинтересованность сотрудника в деятельности компании;

· преданность своему делу, своей работе;

· желание повышать профессиональный уровень;

· творческий подход к предложениям, поступающим от руководства;

· проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

· цели компании и цели сотрудника совпадают;

· осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

· совокупность социально-психологических характеристик группы;

· преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

· характер взаимоотношений в коллективе;

· интегральная характеристика состояния коллектива.

 

 

Система управления персоналом. Субъекты и объекты управления персоналом. Функции, технологии, инструменты Уп. Организационная структура СУП:понятие, цели, функциональное разделение труда.. Кадровая служба: задачи, функции, структура, кадровое обеспечение системы УП. Аудит системы УП.

 

Система УП - система, в которой реализуются все функции управления персоналом посредством различных методов, процедур, приемов воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения целей организации.

 

Субъект управления персоналом - носитель функции управления персоналом, т.е. совокупность органов и работников, реализующих функции управления персоналом, от кого зависит качество принятия управленческих решений, а, следовательно, последующий результат деятельности работника, подразделения и всего предприятия в целом.

 

Субъекты УП : Внешние и Внутренние

Внешние: -государственныеслужбы занятости, инспекции по ОТ)
-негосударственныеРА, кадровые агенства)

 

Внутренние: -Предусмотренные структурой управления(1-Специализированные(служба УП,отдел з/п) 2-неспециализированные бухгалтерия,маркетинг))

-Непредусмотренные структурой управления(1- формальныепрофсоюзы, общ.организации)2-неформальные лидеры))

 

Объекты УП:

1) Работники: рабочая сила

2) Ресурсы: Трудовые ресурсы,человеческие ресурсы, трудовой потенциал, квалификация, компетенция

3) Результат: КРI

4) Поведение: Дисциплина, лояльность

Рабочая сила — это физические и умственные возможности и навыки, позволяющие человеку выполнять определенные виды работ с необходимым уровнем производительности труда и качества изготавливаемой продукции (услуг). Термин "рабочая сила" представляет собой экономическую категорию.

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. Понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями.

Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда

Трудовой коллектив как объект УП - нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом (коллектив бригады, цеха, участка, отдела).

 

Функции УП:

1. Анализ содержания труда персонала.

2. Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этой потребности.

3. Подбор персонала.

4. Адаптация работников.

5. Профориентация.

6. Планирование карьеры и развития.

7. Анализ факторов, определяющих поведение, причин противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов.

8. Мотивация и стимулирование.

9. Обучение, включающее и повышение квалификации, и переквалификацию, и улучшение общего образования как залога развития и роста потенциала личности.

10. Разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение актуальных конечных целей организации.

11. Оценка результатов и аттестация работников.

12. Организация и нормирование труда.

13. Оценка и рационализация рабочих мест.

14. Охрана и обеспечение безопасности труда.

15. Деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения.

16. Учет персонала и отчетность перед вышестоящими структурами и государственными органами трудоустройства и занятости.

17. Контроль трудовой дисциплины.

18. Участие в системе внутрифирменного контроля (аудита).

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда

Выделяется три основных инструмента управления персоналом:

1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Организационная структура -совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу).

 

Кадровое обеспечение системы УП - необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации (в отечественных кадрах – 0,7%, за рубежом – 1-1,2% от общей численности персонала).

Кадровая служба - функциональное подразделение организации.

Задачами кадровой службы являются:

-участие в реализации кадровой политики организации, а также в разработке предложений по ее совершенствованию;

-планирование кадровых потребностей;

- поиск, подбор и расстановка кадров, обеспечение укомплектованности кадрами организации;

-создание кадрового резерва;

-оценка квалификации и профессионально важных черт работника организации;

-адаптация сотрудников;

-организация профессиональной подготовки кадров по следующим видам обучения:

первоначальная профессиональная переподготовка;

повышение квалификации;

стажировка;

постоянно действующие тематические семинары;

краткосрочные целевые семинары;

сборы и конференции;

-оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам);

-разработка штатного расписания и т.д.

 

Функциями кадровой службы являются:

-обработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

-оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;

-учет личного состава;

-хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

-контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

-изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

-анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров;

-создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

-работа по созданию резерва на выдвижение на руководящие должности;

-подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

-подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

-подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

-организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

-ведение всей отчетности по кадровым вопросам;

-рассмотрение писем, жалоб, заявлений работников, связанных с кадровыми вопросами;

-подготовка графиков отпусков работников, а также документов, связанных с предоставлением отпусков, ведение учета предоставления отпусков;

-подготовка документов, связанных с медицинским страхованием, назначением пенсий, оформлением допуска к работе с секретными документами сотрудников;

-участие в комиссиях, связанных с оценкой профессионального уровня подготовки кадров (аттестационных, по проведению квалификационного экзамена для присвоения классного чина, конкурсных и других);

-оформление и выдача служебных удостоверений и т.д.

 

Структура кадровой службы - управление кадрами и трудовыми отношениями состоит нередко из следующих отделов:

1 отдел - отдел оформления трудовых отношений;

2 отдел - отдел управления трудовыми отношениями;

3 отдел - отдел подготовки и переподготовки кадров;

4 отдел - отдел мотивации и оплаты труда.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы.Количественный составкадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристикиперсонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту.

Аудит управления персоналом - это система консультационной поддержки, аналитического оценивания и независимой экспертизы кадровых процессов, кадрового потенциала и процедур управления. Целью данного аудита является оценка эффективности системы управления кадрами.

Аудит управления персоналом включает:
1. Оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации.
2. Определенные соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам.
3. Разработку плана необходимых действий в целях совершенствования практики и политики управления персоналом.


.

mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.024 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал