Характеристика структурных элементов управления конфликтом

Определение основных структурных элементов конфликта

Стороны конфликта — это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Предмет конфликта — это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации — это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.

Мотивы конфликта — это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Позиции конфликтующих сторон — это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Классификация конфликтов

Конфликты, представляющие собой сложное социально-психологическое явление, весьма многообразны и их можно классифицировать по различным признакам. С практической точки зрения классификация конфликтов важна, так как она позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить возможные пути их разрешения.

Приводимая в табл. 2.1 классификация является самой общей, и в ней мы выделяем виды конфликтов по различным признакам. В других темах практикума дается классификация конкретных видов конфликтов по типам.

Причины конфликтов

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику протекания.

Классификация конфликтов

Таблица 2.1

Причины конфликта — это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его.

Среди огромного множества причин конфликтов прежде всего выделим так называемые общие причины, которые проявляются так или иначе практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно отнести следующие причины.

Социально-политические и экономические причины связаны с социально-политической и экономической ситуацией в стране.

Социально-демографические причины отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам и др.

Социально-психологические причины отражают социально-психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения и т. д.

Индивидуально-психологические причины отражают индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы и т. п.).

Вторую группу причин в нашей классификации назовем частными. Эти причины непосредственно связаны с конкретным видом конфликта. Здесь мы назовем лишь некоторые из них:

- неудовлетворенность условиями деятельности;

- нарушение служебной этики;

- нарушение трудового законодательства;

- ограниченность ресурсов;

- различия в целях, ценностях, средствах достижения целей;

- неудовлетворительные коммуникации.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конфликтных ситуациях, устранение которых является необходимым условием разрешения конфликтов.

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Соотношение причины конфликта, конфликтной ситуации и конфликта можно выразить в виде следующей схемы (рис. 2.2).

Коммуникационный консалтинг как современное направление консалтинговых услуг: цель и задачи, векторы деятельности консультанта в сфере внешних и внутренних коммуникаций, основные этапы и методы коммуникационного консалтинга.

Основные этапы коммуникационного процесса

Важность изучения коммуникаций в информационном обществе неоспорима. Анализ способности человека к коммуникации в исторической ретроспективе показывает, что она находит свое выражение в различных проявлениях: от дымовых сигналов и звуков барабанов до телевидения и спутниковых антенн. Постепенно развиваясь, человечество изобретает более совершенные средства связи, но при этом основные составляющие самого процесса остаются неизменными.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов (рисунок 5). Их задачей является составление сообщения, выбор и использование определенного канала для его передачи таким образом, чтобы его стороны поняли и разделили исходную идею. Также следует отметить, что важным этапом в процессе коммуникации является обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией.

Принцип кольца принципиально важен для коммуникационного цикла, т.к. он обеспечивает результативность коммуникации в целом. В результате обратной связи она приобретает замкнутый характер.

Анализ показывает, что в коммуникативном процессе можно выделить четыре базовых элемента:

- отправитель, т.е. лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

- сообщение, т. е. собственно информация, которая закодирована с помощью символов;

- канал, т. е. средство передачи информации;

- получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Рисунок 5 – Этапы процесса коммуникации

Отправитель – это субъект, инициирующий коммуникационный процесс, который может иметь как индивидуальный, так и коллективный характер. Чем выше авторитет источника и его коммуникационный статус, тем выше доверие к передаваемой информации.

Получатель (адресат) сообщения – это субъект, для которого предназначено транслируемое сообщение.

Получение и адекватное считывание и интерпретация информации предполагает определенные навыки коммуникаторов:

- умение быстро определять примененные коды;

- умение определять тематику информации по ключевым словам;

- умение адекватно понимать сообщение и предвосхищать его развитие во времени;

- умение верно интерпретировать дискурс (замысел) сообщения.

Коммуникаторам важно учитывать по каналам обратной связи реакцию получателя и в зависимости от этого корректировать коммуникационный процесс.

Понятие, цель и задачи внутреннего коммуникационного консалтинга

В связи с тем, что коммуникационный консалтинг является относительно новым направлением профессионального консалтинга, на данный момент теория и практика, описывающая суть этого вида консалтинга, представляет собой переложение основных принципов, методов и форм, разработанных в классической теории управленческого консультирования (В.А. Гончарук, 1998; А.П. Посадский, 1999; Н.О. Токмакова, 2002; Э.А. Уткин, 1998; и др.). Вместе с тем, специфика объекта внутреннего коммуникационного консалтинга, связанного с формированием внутренней коммуникационной сети организации, требует детализации целей, задач и содержания самого процесса этого вида консультирования.

Анализ теоретических источников позволил сформулировать следующую цель внутреннего коммуникационного консалтинга – преодоление фатальных разрывов между стратегией бизнеса и коммуникационной стратегией организации посредством совершенствования основных параметров коммуникационной сети, которые включают в себя процесс передачи информации, ее содержание и каналы трансляции, что позволяет повысить уровень доверия сотрудников к менеджменту компании, выработать общие стандарты поведения, снизить сопротивление при внедрении инновации.

К задачам внутреннего коммуникационного консалтинга можно отнести следующие.

1. Изучение уровня и степени информированности персонала, неформальных групп, структурных подразделений по ключевым вопросам жизнедеятельности организации.

2. Определение информированности административно-управленческого аппарата об оценках его деятельности со стороны управляемых.

3. Выявление помех, искажений, слухов, наполняющих информационное поле компании.

4. Выявление неформальных коммуникационных сетей и носителей определенных коммуникационных ролей для оказания им соответственной поддержки (подавления).

5. Формирование системы внутрифирменного информирования работников, обеспечивающую «прозрачность» и «гласность» деятельности всех структурных подразделений организации и укрепляющую организационные связи.

6. Организация неформального (неофициального) общения руководства с рядовыми работниками организации.

7. Организация эффективной системы обратной связи, позволяющей, во-первых, контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, и, во-вторых, ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.

8. Создание позитивного образа компании-работодателя (HR-бренда).

9. Формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании [15].

В настоящее время управленческое консультирование в РФ определяется по-разному: как процесс, как экспертиза, как услуга и как метод [47; 80]. В данной работе мы рассматриваем внутренний коммуникационный консалтинг как организованный процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, результатом которого является выявление несоответствий технологического, информационного и психологического аспектов действующей в организации коммуникационной сети стратегии развития компании и стоящим перед ней бизнес-задачам.

В связи с тем, что коммуникационный консалтинг является достаточно новой областью на рынке профессиональных консалтинговых услуг, в современной литературе отсутствует описание этапов внутреннего коммуникационного консалтинга. Вместе с тем, коммуникационный консалтинг является подсистемой управленческого консалтинга, что позволяет нам транслировать общую последовательность действий консультанта при оказании услуг на процесс разработки консалтингового проекта в сфере внутрикорпоративных коммуникаций.

Таким образом, коммуникационный консалтинг определяется как процесс, то есть последовательность действий в определенном временном регламенте. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон [7; 47

В качестве основных методов определения эффективности проектных мероприятий в сфере внутреннего коммуникационного консалтинга могут использоваться следующие.

Первый метод – определение реальных изменений, возникших в результате использования услуг консультанта. Возможно обнаружить развитие системы внутреннего информирования (появление новых каналов коммуникаций), повышение оперативности в распространении информации, развитие системы обратной связи, развитие системы неформальных коммуникаций, уменьшение количества неуправляемых информационных потоков, рост количества сотрудников, понимающих цель и задачи предприятия.

К новым системам можно отнести развитие Intranet, например, появление форума для сотрудников, прямой линии для обращения к руководству предприятия.

Новое поведение персонала также может быть результатом деятельности консультантов. Возможно, диагностировать изменение отношений между менеджерами и подчиненными, рост удовлетворенности персонала системой вертикальных связей. У руководителей возможно оценивать степень проявления в деятельности управленческих коммуникативных навыков: конструктивной критики, развитие компетенций в проведении совещаний и организационных собраний, в решении конфликтов между работниками, в постановке целей и задач сотрудникам, развитие навыков самоконтроля.

К новым программам, реализованным по результатам работы консультанта можно отнести программы обучения, программы посттренингового сопровождения, программу развития системы внутрифирменных коммуникаций, имеющих вид формализованных документов предприятия.

Второй метод, который может использоваться при оценке эффективности консалтингового проекта – сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Также важно обращать внимание на стиль работы консультанта, его отношение к проекту, конструктивность его реакций на замечания руководителя, разрешение конфликтных ситуаций с сотрудниками и руководителями предприятия. Кроме того, компетенция консультанта может быть оценена по его способности соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля выполнения задания, консультант должен их придерживаться.

Третий метод представляет собой оценку вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентской организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях.

Можно ожидать, что работа консультанта будет способствовать более устойчивому финансовому положению компании. Вместе с тем проекты в сфере внутренних коммуникаций в большей степени имеют социальную эффективность, нежели ощутимый экономический эффект. Кроме того, трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Также важно понимать, что в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, к которым относится и работа в сфере внутренних коммуникаций, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Эффективность реализованного проекта более объективно могут иллюстрировать показатели коэффициента текучести кадров, а также уровень удовлетворенности персонала как внутреннего клиента компании-работодателя. Положительные изменения в данных показателях при усовершенствовании внутренних коммуникаций (в случае отсутствия других организационных изменений) являются подтверждением эффективности проведенных мероприятий.

Диагностика и орнагнизации внут коммуникационной среды организации: цель и задачи векторы деятельности консалтинга в сфере внешних и внутренних коммуникаций, основные этапы и методы К.

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.

Внутренние коммуникации в организации являются результатом внутренней самоорганизации, управления. Практически это обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчетные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива. Процесс внутренних коммуникаций должен завершаться достижением согласия сторон, реализуется в форме межличностных и организационных отношений.

Внутренняя коммуникационная система представлена межличностными и организационными коммуникациями.

Межличностные коммуникации — связи между отдельными личностями. Они не ограничены уставным регламентом, распространяются за его пределы. Организационные коммуникации — коммуникации, протекающие в рамках задач и интересов конкретной организации.

В ходе коммуникационного взаимодействия внутри организации достигаются следующие цели:

· создаются информационные каналы между сотрудниками и структурными подразделениями; с их помощью создается система информационного обмена в организации, сотрудники и руководители которой планируют и координируют свою деятельность;

· развиваются и совершенствуются межличностные отношения, благодаря чему персонал превращается в работоспособный коллектив;

· регулируются внутренние информационные потоки;

· создается коммуникационная основа для развития эффективной системы внешних связей.

В рамках организации взаимодействие между сотрудниками осуществляется при помощи разнообразных средств: социальных, устных, письменных, визуальных, аудиовизуальных и при помощи общих мероприятий.

Виды коммуникации:

Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными;

Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня;

Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов;

Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов;

Формальная

Неформальная

Межличностная

Эмфатическая

Интеллектуальная

Создание эффективной системы внутренних коммуникаций состоит из семи основных этапов. Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап — создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее — внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем — мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.

Рассмотрим инструменты внутренних коммуникаций, которые могут использовать менеджеры в своей работе.

Информационные средства:

Ø доски объявлений;

Ø система опросов и предложений;

Ø корпоративные бюллетени;

Ø адресно-информационные издания;

Ø распоряжения руководства;

Ø различные виды отчетности;

Ø пресс – клиппинг.

Технические средства:

Ø телефон;

Ø Интранет, электронная почта;

Ø Интернет – клиппинг;

Ø Веб – сайт компании;

Ø Центр самообучения;

Ø Информационные стенды;

Ø видеодемонстрации.

Коммуникативные средства:

Ø взаимодействие сотрудников;

Ø собрания;

Ø мероприятия, проводимые подразделениями;

Ø семинары, программы обучения;

Ø корпоративные праздники;

Ø внутренние экскурсии;

Ø распространение слухов.

Внутренний PR — это формирование положительного имиджа компании в глазах ее сотрудников, т.е. чувства причастности к конечному продукту, лояльности к компании путем предоставления работникам своевременной и достоверной информации о значимых событиях, происходящих в организации. Это информация о новых проектах и кадровых перестановках, стратегических задачах и необходимых изменениях, открывающихся вакансиях, а также достижениях и наградах лучших сотрудников. Более того, внутренний PR — это сведения о новых продуктах, акциях и специальных программах, корпоративных мероприятиях, конкурсах, призах, публикациях, положительных отзывах в СМИ, полученных сертификатах качества и т.п. Такой подход позволяет сотрудникам почувствовать себя единым коллективом, нацеленным на достижение общего результата. Итогом этой работы непременно станет формирование у персонала гордости за компанию и ее продукцию.