Современные технологии оценки персонала: управление по целям, управление по результатам, ассесмент-центр

а) Управление по целям - совместная постановка задач руководителем и сотрудником и оценка результатов их выполнения по прошествии отчетного периода.

Типы задач:

• количественные – результат решения можно описать в цифрах: задачи финансового характера (получить заданную прибыль, сократить издержки), задачи по объемам (повысить объем продаж, уменьшить процент брака)
• проектные – результатом решения является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями
• описывающие стандарты работы – используются для сотрудников поддерживающих подразделений, многие из них описаны в документах по нормированию труда

Требования к задачам (SMART-критерии):

• Specific – конкретны. Задачи должны быть предельно ясными для всех сотрудников, для которых они ставятся
• Measurable – измеримы. Рекомендуется выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы понимать, на каком этапе выполнения задачи сотрудник находится в данный момент
• Achievable – достижимы. Задачи должны быть выполнимыми с точки зрения внешних и внутренних ресурсов компании в указанные сроки. В то же время они должны быть достаточно сложны, чтобы сотрудник прилагал усилия для их решения
• Relevant – значимы. Задачи должны лежать в области профессиональных компетенций сотрудника и соотноситься с другими, более общими задачами, а также со стратегическими целями компании
• Timebound – определены во времени. Для каждой задачи требуется очертить временные рамки как окончания работы, так и достижения промежуточных результатов

Показатели результативности:

• финансовые – доход, прибыль, стоимость, издержки
• количественные – объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов
• временные – своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки
• качественные – изменение в поведении клиентов, инновации (изобретения)
• эмоциональные (показатели отношения) – отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег и т.д.

Требования к критериям оценки:

• должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия
• достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника
• критерии оценки должны быть простыми и понятными
• критерии должны быть такими, чтобы руководитель мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника

б) Управление результативностью - постоянно развивающийся, гибкий процесс партнерского сотрудничества руководителей среднего звена и работников, направленный на достижение требуемых результатов.

Цель – повышение результативности труда при помощи осуществления:

• контроля за исполнением согласованных и утвержденных планов и задач;

• контроля за соответствием полученных результатов стандартам качества;

• контроля за соответствием демонстрируемой работниками профессиональной компетентности предъявляемым требованиям

Принципы управления результативностью:

ü Осуществляется линейными руководителями

ü Акцент – на процессе согласования совместных целей и ценностей

ü Подлежащий постоянному развитию процесс, индивидуальный для каждой конкретной организации и конкретного работника

ü Касается всего персонала, а не какого-то отдельного звена руководителей

Этапы УР

ü Выработка согласованного видения целей и задач работником и его руководителем

ü Совместное планирование ожидаемых результатов и индивидуального профессионального развития для их достижения

ü Непрерывная оценка с целью решения возникающих проблем, коррекции ожидаемых результатов

ü Ежегодная интегральная (общая) оценка с целью подведения итогов и принятия организационных решений

в) Ассесмент-центр - многоуровневая стандартизованная система оценки потенциала кандидатов (сотрудников)

Комплексный АС включает следующие процедуры:

1. Разработка модели компетенций
2. Индивидуальное тестирование
3. Проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции(ситуационно-поведенческие тесты)
4. Индивидуальное (структурированное) интервью с каждым участником по результатам игры
5. Общая оценка участника игры – сведение оценок
6. Предоставление обратной связи участникам ассесмент-центра
7. Составление отчета по итогам ассесмент-центр

Функциональные состояния в профессиональной деятельности: понятие работоспособности, её компоненты, динамика работоспособности. Методы сохранения и повышения работоспособности персонала

Работоспособность — потенциальная возможность инди­вида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.

Специалистами предлагаются несколько классификаций работоспособности. По отношению к решаемой работником задаче можно выделить максимальную, оптимальную и сниженную работоспособность. В процессе деятельности происходит изменение уровня работоспособности, описываемое с помощью соответствующей «кривой»

Период врабатываемости (1) — стадия работоспособности, ха­рактерная для начала работы, когда работник, если можно так вы­разиться, «втягивается» в работу, на начальном этапе еще не обес­печивая максимальных показателей в труде.

Стадия оптимальной работоспособности (2) — период, харак­теризующийся стабильными максимальными показателями про­изводительности, субъективным состоянием комфорта. Задача ру­ководителей и специалистов, ответственных за организацию тру да персонала, состоит в обеспечении максимальной продолжитель­ности этой стадии.

Период полной компенсации (3) — стадия, на которой начинает развиваться утомление, так как работник уже израсходовал часть психофизиологических ресурсов. Продолжение работы на задан­ном уровне достигается усилием воли. Причем если в начальный период этой стадии качество работы не страдает, поддержание ра­ботоспособности обеспечивается волевой компенсацией, то в дальнейшем в период неустойчивой компенсации (4) — снижает­ся и качество деятельности, когда волевые усилия работника не в состоянии компенсировать расходуемые в процессе деятельности психофизиологические ресурсы. Субъективно на этой стадии фор­мируется чувство усталости.

Конечный «порыв» (5) — стадия, характерная для высокомоти­вированной работы, на которой волевые усилия позволяют под­нять снижающуюся производительность труда.

Прогрессивное снижение продуктивности при продолжении работы (6) — заключительный период.

На рис. 8 показаны четыре кривые, обозначенные латинскими цифрами. I — уровень максимальных возможностей; отражает динамику производственного потенциала работника. II — уровень продуктивности деятельности, т.е. реальная производительность труда, измеряемая конкретными показателями. Это и есть собственно «кривая» работоспособности. III — уровень эмоциональ­ного напряжения, оцениваемого в относительных единицах. Об­ращает на себя внимание тот факт, что этот показатель растет вме­сте с появлением и ростом кривой IV — уровнем утомления. Это соотношение кривых отражает полученные в многочисленных экспериментах факты, говорящие о том, что для компенсации раз­вивающегося утомления (начинающегося с третьей стадии) необ­ходимы усилия эмоционально-волевой регуляции. Только в этом случае работоспособность может поддерживаться на приемлемом уров­не.

Повышать или поддерживать работоспособность за счет пред­отвращения нарушений функционального состояния организма или нормализации (коррекции) измененного в процессе деятель­ности состояния возможно по трем основным направлениям.

1. Проведение профессионального медицинского и психологи­ческого отбора кандидатов на обучение конкретным професси­ям и периодического медико-психологического освидетельство­вания специалистов. В ходе этих мероприятий можно выявить от­рицательно влияющие на работоспособность неблагоприятные индивидуальные особенности организма, выраженные в состоя­нии здоровья, уровне физического развития и подготовленности, чертах характера и темперамента, психических состояниях и т.д.

2. Оптимизация, совершенствование объекта, содержания, условий и организации деятельности за счет учета психологи­ческих, физиологических, антропометрических и других особен­ностей и возможностей человека в системе «человек—машина— среда». Рациональная конструкция рабочего места и его элемен­тов, компоновка оборудования с учетом логики процесса управления, хороший обзор приборов и досягаемость органов управле­ния создают благоприятные условия не только для эффективной работы, но и для поддержания нормального функционального состояния работника.

Профилактике функциональных нарушений и снижения рабо­тоспособности способствуют создание оптимальных условий оби­тания на рабочем месте, использование эффективных средств за­щиты от воздействия неблагоприятных факторов среды, форми­рование здорового психологического климата в коллективе и т.д. Для предотвращения чрезмерного утомления важное значение имеет достижение рационального уровня автоматизации процес­сов управления, способствующего уменьшению информационной и физической загрузки, снижению темпа работы, т.е. оптимиза­ции процесса деятельности. Большую роль в обеспечении высо­кой работоспособности играет совершенствование организации деятельности, а именно создание рационального режима труда, от­дыха и питания, обеспечение оптимальной рабочей нагрузки, раз­работка программ подготовки с учетом не только обучающего эф­фекта, но и функциональной загрузки обучающихся.

3. Приемы непосредственного, прямого воздействия на че­ловека, такие как индивидуальная регламентация профессиональ­ной деятельности, активный отдых и физическая подготовка, пси­хогенные, физиолого-гигиенические, электрофизиологические, фармакологические, физические средства и методы.

Для некоторых профессий (водители транспорта, летчики, во­долазы и др.) наиболее доступным и эффективным средством профилактики функциональных нарушений и поддержания работоспособности на высоком уровне является регламентация профессиональной деятельности с учетом индивидуальных осо­бенностей конкретного специалиста. При таком подходе к орга­низации режима труда, отдыха и питания, а также к планирова­нию профессиональной нагрузки должны учитываться профес­сиональные, психологические, физиологические качества специ­алиста, его текущее функциональное состояние. Знание этих ха­рактеристик, а также особенностей, степени сложности предсто­ящей работы позволяет регламентировать деятельность таким образом, чтобы интенсивность нагрузки, периодичность, после­довательность и длительность выполнения отдельных заданий, продолжительность отдыха обеспечивали выполнение рабочего задания, формирование, совершенствование и поддержание на должном уровне профессиональных навыков, функциональную тренировку организма и не вызывали нарушений функциональ­ного состояния.