Управление путем ранжирования стратегических задач

Системы мобилизации возможностей (ресурсов ПС) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для регулирования событий, развивающихся слишком быстро, чтобы можно было заранее подго­товить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, обу­словленными поведением правительства, конкурентов, техническим прогрессом и т п., применяют управление путем ранжирования стра­тегических задач. Оно предусматривает следующее:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями
во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэконо­мическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности
решений докладывается высшему руководству предприятия, как
на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения
новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Руководство предприятия вместе со службой маркетинга (служ­бой перспективного развития) делит все задачи на четыре катего­рии:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного
рассмотрения;

• важные задачи средней срочности, которые могут быть реше­ны в пределах следующего планового цикла;

• важные, но не срочные задачи, требующие постоянного кон­троля;

• задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслу­живающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения
существующим подразделениям предприятия либо в случае не­обходимости - различным специально созданным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения
возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет
список проблем и их приоритетность (рис 13.5).

Управление по «слабым сигналам»

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, из­вестные по ранним и неточным признакам, принято называть слабы­ми сигналами.

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Если уровень нестабильности находится на уровне 3, 5 - 4.0. предприятие еще может себе позволить дождаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к мо­менту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4, 0 и 5, 0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Порядок действия в такой си­туации показан в табл. 13.

В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информа­ции о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим, как сигналы, вначале слабые, становятся все сильнее. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуа­ции, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 известно достаточ­но, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, даже если предприятие еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

Таблица 13.

Действия фирмы при «слабых сигналах» о возникновении проблемы

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, в которой возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасно­сти или новые возможности, например, решения о выводе на рынок новой продукции, переход к новой стратегии маркетинга, разверты­вании или свертывании производства.

Чтобы ПС давала информацию, должно быть налажено наблюде­ние, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.