Тема 12. Нестабильность внешней среды и виды стратегического управления фирмой

Ранее нами были рассмотрены факторы внешней (макро- и мик­ро-) среды предприятия. По степени влияния на деятельность пред­приятия их можно выделить в следующие группы:

1. факторы (параметры) товарных рынков;

2. факторы географического характера;

3. факторы внутреннего для предприятия характера;

4. внешние общественно-политические условия.

К первой группе относятся: стратегические неожиданности; по­тери контроля над внешней средой предприятия; воздействие обще­ства и политических сил на рыночное поведение предприятия; огра­ничения роста; ограниченность ресурсов.

Ко второй группе относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможно­стями.

К третьей группе относятся: изменение в кадровом потенциале, участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

К четвертой группе относятся; новый смысл существования (ее миссия); политическая система.

Совокупное действие всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следст­вие, - целесообразность применения на предприятии той или иной системы (вида) управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе вида управления представлять себе, какого рода перемены ожидают предприятие в будущем. Оценку нестабиль­ности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа. При этом соблюдают следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности предприятия будут,
по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабиль­ными в ближайшие 5-7 лет.

2. Определяют для выбранных условий уровень привычности собы­тия, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав эти три характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятие нестабильности.

3. Разделив схему пополам вертикальной чертой, определяют сред­ний уровень нестабильности, увязанный с делением шкалы не­стабильности.

В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:

• Управление на основе экстраполяции (долгосрочное плани­рование). Оценка 2, 5-3, 0.

• Управление на основе предвидения изменений (стратегиче­ское планирование, выбор стратегических позиций). Оценка 3, 0-3, 5.

• Управление на основе гибких экспертных решений (ранжиро­вание стратегических задач; управление по «слабым сигна­лам»; управление в условиях стратегических неожиданно­стей). Оценка выше 3, 5.

Долгосрочное планирование

В системе долгосрочного планирования предполагается, что бу­дущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста (рис. 13.1).

Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с предыдущими, и до­говаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности.

Типичный результат - постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управле­ние поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы» (рис. 13.1). На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги, выглядят также как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей (рис. 13.2).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор дейст­вий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. В процессе страте­гического планирования решаются четыре основные задачи.

1. Распределение ресурсов.

2. Адаптация к внешней среде.

3. Внутренняя координация.

4. Организационное стратегическое предвидение.

В системе стратегического планирования отсутствует предположе­ние о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.

Поэтому при стратегическом планировании применяют метод ана­лиза разрывов между целями и достигаемыми результатами (рис. 13.2).

В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:

1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций,
опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций,
которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, на­
сколько можно поднять результаты работы предприятия, улуч­шив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегмен­тах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.

3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различ­ных видах деятельности, установление приоритетов и распреде­ление ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего
набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определе­ние новых видов, к которым предприятию следует перейти.

Рис. 13.3. Управление путем набора стратегических позиций

5. Постановка задач. Выделяют две группы задач; краткосрочные и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятие в их повседневной ра­боте, направленной на обеспечение текущей рентабельности (до­ходности). Стратегические программа и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности). Схема процесса стратегического планирования приведена на рис. 13.3.