Мотивация

Мы уже отмечали, что люди по-разному реагируют на многообразие материальных и моральных стимулов, которые предлагаются в современных системах поощрения труда. Поэтому эффективной политикой в области мотивации труда будет политика, предлагающая широкое меню, из которого работник может выбрать соответствующий его возможностям, установкам и личным жизненным ситуациям вариант.

Нюансы систем вознаграждения могут отличаться от компании к компании, однако существуют особенности поведения людей, которые проявляются независимо от того, какая система вознаграждения будет действовать. Может так случиться, что система, введенная с целью стимулирования труда, не будет выполнять своей функции в силу особенностей человеческого поведения, которые мы хотим обсудить ниже.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Речь идет о мотивации - внутренней установке человека определенным образом реагировать на внешние стимулы, например, на меры поощрения, принятые в компании. Механизм мотивации человека достаточно сложен и до конца не изучен. Однако существуют концептуальные наработки, которые могут быть полезны при конструировании системы вознаграждения, поощряющей людей к добросовестному труду и положительному восприятию перемен.

Стало уже традицией, говоря о мотивации, прямо переходить к человеческим потребностям, приводя так называемую пирамиду потребностей А. Маслоу.

Я тоже изложу очень кратко идею А. Маслоу о человеческих потребностях, однако сначала введу образ мотивации как таковой, так как мотивацию, на мой взгляд, нельзя свести к потребностям, все немного сложнее.

Мотивация - это та «внутренняя пружина», которая заставляет нас действовать вполне определенным образом в конкретной ситуации. В зависимости от многих факторов она может быть «упругой» или не очень, «сжиматься» или «разжиматься».

Чтобы избежать обилия ненужных в данном случае специальных терминов, раскрою нашу метафору «пружины» на простом примере.

Потребности человека действительно играют значительную роль в том, что происходит с его мотивацией. Если Вы хотите есть, Вы будете предпринимать попытки удовлетворить эту потребность.

Первое, на что Вы натолкнетесь - это окружение, в котором Вы будете пытаться действовать в поисках еды. Оно в большой мере определит ваши действия. Первобытное поселение или современный мегаполис по-разному выстроят Ваши действия.

Человек - существо целеполагающее, поэтому на его действия оказывает влияние не только его насущные потребности, но и долгосрочные цели. Если цель человека сохранить хорошие отношения с людьми, у которых есть еда, он постарается мирными средствами получить от них то, в чем нуждается.

На характер действий человека влияют также внешние стимулы, их иногда путают с мотивацией. «Стимул» на латыни означает острую палку, которой погоняли ослов, чтобы они двигались быстрее. Стимул - это внешнее воздействие, а мотивация, как мы отметили, это внутренний настрой.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Что могло бы повлиять на характер действий человека извне, если он хочет поесть, сохранив приличные отношения с окружающими? Представьте себе, что он обнаружил поселение людей, в котором самую вкусную еду выдают людям, которые имеют рыжие волосы. Возможно, он не стал бы мелочиться и покрасил бы волосы в рыжий цвет. У данного человека нет внутренней потребности к такому действию, но если покрасить волосы, можно получить еду повкуснее и не «изменить» своей цели -сохранить хорошие отношения.

Так и в реальной жизни. Мы часто соглашаемся на какие то действия, которые не диктуются нашей внутренней потребностью, но если они не противоречат нашей нравственной установке и помогают удовлетворить какую-либо потребность, мы идем на это.

Далее, потенциальные возможности человека определяют характер его действий. Кто-то может пройти двадцать верст в поисках еды, а кто-то нет.

Конкретные ситуации накладывают ограничения на характер наших задумок. К примеру, человеку надо переплыть реку, а он не умеет плавать.

Наконец, наша воля осуществлять те или иные усилия тоже повлияет на весь ход действий. Кто-то очень ленив, а кто-то может заставить себя трудиться до «седьмого пота» в надежде на достижение желанной цели. Цель предстает перед нами в виде вознаграждения за проделанные усилия. Ясно, что «вознаграждение» подразумевается не только в денежном виде, это может быть, например, восхищение коллег по работе.

Вознаграждение как раз и есть очередной фактор, который влияет на состояние нашей мотивации. Все дело в том, что воздействие вознаграждения на волю человека зависит не только от величины и привлекательности, но еще и от оценки этим человеком реальности получения вознаграждения. Если человек почти не верит в то, что он будет вознагражден, его «воля к победе» будет сильно ослаблена.

Последнее, что необходимо здесь упомянуть - наша оценка вознаграждения. Вы единственный, к примеру, кто решился покрасить волосы в рыжий цвет, а Вам выдали продукты почти такие же по вкусу, как всем. По меньшей мере, Вам кажется, что еда такая же, как у всех, и это может снизить Вашу мотивацию действовать подобным образом в будущем.

Все отмеченные сущности играют огромную роль в мотивированности людей хорошо трудиться в организациях.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

К этому следует добавить, что человек, как правило, действует в рамках какой-либо социальной группы. Групповое поведение, конечно, отличается от индивидуального. Здесь уместно вспомнить о контроле, который социальное окружение осуществляет по отношению к отдельному человеку. На мотивацию отдельного человека будут влиять способы контроля, принятые в группе и групповые нормы. В свою очередь, компания в целом состоит из множества групп, организованных не только по профессиональному признаку. В компании, например, могут быть группы с осознанными общими интересами (собственники и наемники и т.д.). Наемные работники могут делиться на высококвалифицированных и работников с низкой квалификацией. Все эти группы могут иметь свои интересы и цели, которые, конечно же, будут влиять на их групповую мотивацию. Противоречия в целях, степени и характере мотивации не обязательно должны быть непримиримыми. Однако степень их гармонизации зависит во многом от высшего руководства и ценностей, характерных для данной компании. Если руководство не будет заботиться о центростремительных силах, превращающих организацию в единое целое, центробежные силы могут возобладать, и тогда групповые цели будут конфликтовать с целями компании и оказывать существенное влияние на поведение сотрудников.

Теперь вернемся к потребностям человека. На рисунке 39 приводится краткое сравнение подходов трех авторов к структуре потребностей. Из рисунка видно, что в общих позициях авторы сходятся, если, например, все потребности разбить на три категории.

Рисунок 39. Сравнение классификации человеческих потребностей у А. Маслоу, Ф.Герцберга и К.Алдерфера⁵³

Согласно теории А. Маслоу, человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того, как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей Маслоу выделяются пять уровней, которые можно свести к двум основным:

^ Потребности более низкого порядка. Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существование человека (потребность в пище, воздухе, воде и сне). Потребности второго уровня соотносятся с физической (безопасные условия труда) и экономической (гарантии рабочего места или хорошая пенсия) безопасностью. > Потребности более высокого порядка. Третий уровень отводится потребностям в любви, чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья и психологически совместимые коллеги).

Ньюстром Дж. В., Дэвис К.. Организационное поведение. - С-Пб.: Издательство «Питер», 2000.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень - потребность в самоактулизации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть, в полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты.

Модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике, в частности, в более поздних работах самого автора.

Например, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам.

Потребности человека вряд ли могут быть ранжированы в строгую иерархию.

Для восточного человека, вероятно, принадлежность к сообществу может оказаться важнее хорошей еды.

Теперь кратко охарактеризуем основные положения теории Ф. Герцберга. До него предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума, то есть теоретики считали, что маленькая зарплата демотивирует (люди плохо работают), а хорошая зарплата мотивирует (люди работаю хорошо). Исследования Герцберга показали, что это примитивный взгляд на поведение людей. Мир не такой симметричный, как нам хотелось бы. Людей действительно низкая зарплата демотивирует, но вот высокая зарплата, грубо говоря, мотивирует только в тот месяц, когда ее повысили.

Ф. Герцберг утверждал, что неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние сотрудников.

Суть открытия, повторим еще раз, в отсутствии симметричности в действии факторов.

Потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Герцберг определил как гигиенические или поддерживающие факторы, поскольку они необходимы для построения основания, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации сотрудников.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Другая группа условий труда, наоборот, направлена в первую очередь на формирование мотивации, тогда как отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Эти факторы Герцберг назвал мотивирующими факторами.

Менеджеры долго не могли понять, почему, например, дополнительные льготы не усиливают мотивацию сотрудников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на этот вопрос: дополнительные льготы относятся, по Герцбергу, к гигиеническим факторам. То есть их отсутствие может вызвать недовольство, а наличие - не прибавляет энтузиазма.

К мотивирующим факторам Герцберг отнес:

> саму по себе интересную работу;

> достижения;

> возможности роста;

> продвижение;

> признание.

Итак, модель Ф. Герцберга проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами, и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на усилия сотрудников.

Эта модель также была подвержена критике, ее обвиняли в том, что она в основном относится к менеджерам и в меньшей степени к рядовым сотрудникам, и что она недооценивает роль материального стимулирования.

В попытке преодоления слабостей рассмотренных выше моделей (в первую очередь модели Маслоу) К. Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей.

Он считал, что изначально сотрудники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места, дополнительные блага). Следующая группа потребностей - потребности во взаимоотношениях (потребность быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами). И, наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

В этой книге нет возможности подробно комментировать эти три подхода. Я лишь предлагаю выводы, которые, на мой взгляд, вытекают из анализа этих подходов, имеющих много общего, но по-своему обогащающих понимание вопроса.

1. Вряд ли мотивацию можно свести к потребностям человека, какие бы сложные классификации потребностей человека мы ни строили.

2. Потребности человека, конечно же, играют важную роль в формировании его мотивационного поля. Однако сказать, что потребности являются причиной мотивированных действий человека, значит слишком упростить механизм принятия решений. В трудовой деятельности человека все звенья этой деятельности подчинены ее итоговому результату - некоторому продукту этой деятельности. В силу общественного разделения труда ни один человек не производит все предметы, необходимые для удовлетворения его потребностей. Значит, мотивом его труда становится продукт не его деятельности, а деятельности многих других людей. Поэтому общественным разделением труда обуславливается стремление человека к долгосрочным целям, целям, которые не реализовываются сразу вслед за конкретными усилиями.

3. Мотивация может быть осмысленна, как минимум, в виде трех сущностей (рисунок 40):

(1) желание удовлетворить потребность;

(2) оценка своих возможностей добиваться удовлетворения потребности;

(3) представление о том, приведут ли эти усилия к нужному результату или нет.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Значительный вклад в разработку теории мотивации внес В. Врум. С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов (рисунок 41):

> валентности;

> ожиданий;

> инструментальное™.

Рисунок 41. Соотношение валентности, ожиданий и инструментальности

в теории ожиданий В. Врума

Валентность определяет степень значимости получения поощрения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник старается добиться продвижения по службе, занять более высокий пост в иерархии, данная цель имеет для него высокую валентность. Степень валентности поощрения уникальна для каждого сотрудника.

Ожидания - это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к достижению поставленной задачи. Ожидания определяются как вероятности, то есть как оценка сотрудником степени, в которой выполнение задания зависит от объема прикладываемых усилий.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Понятие «инструментальностъ» используется для характеристики убеждения сотрудника в том, что назначенное вознаграждение будет непременно получено по выполнении задачи. Речь идет о субъективном суждении индивида о вероятности того, что компания ценит исполнение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудника в соответствующей степени.

9.3. Научающиеся организации -новое поколение успешных компаний

Обучение может преследовать различные цели и принимать разные формы.

Адаптивное обучение заключается в развитии способностей понимать новые ситуации и справляться с ними. Оно включает в себя анализ того, что было создано в прошлом с целью осуществления изменений, необходимых для удовлетворения специфических новых требований.

Генеративное обучение заключается в выработке способности по-новому смотреть на мир и, в частности, на конкретную работу и организацию. Оно ориентировано в будущее, направлено на переоценку деятельности и выработку новых подходов.

Обучение на рабочем месте предполагает внимание к контекстам и процессам, а также к заданиям и желаемым результатам. Это означает, что:

> Обучение подразумевает развитие способности более глубокого интуитивного понимания текущей обстановки.

> Умение отличить «чистую» теорию от применяемой на практике.

> Приобретение уверенности и способности к аналитическому и самокритичному мышлению.

> Умение идентифицировать взаимосвязи и взаимодействия систем и процессов, а не отдельные события, выявляя проблемы, лежащие за внешне заметными симптомами.

> Постоянная рефлексивная практика.

Важно подчеркнуть, что воспитание стратегического мышления более ценно, чем усвоение готовой стратегии.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Компании, которые добились по-настоящему больших успехов, не полагаются в своей деятельности только на управленческую элиту, а знают, каким образом можно использовать всех своих сотрудников и их способности в полной мере, давая вторую, а порой и третью попытку отличиться тем, кому не удалось это сделать с первого раза.

Именно способностью внедрять процессы обучения и за счет этого больше получать от своих сотрудников, в том числе и тех, кто находится на средних и нижних звеньях организационной структуры, и отличаются успешные компании от остальных.

Формализованные программы подготовки и развития навыков не могут сравниться с обучением при выполнении работы. Во многих современных программах подготовки сотрудников граница между этими типами обучения стирается, хотя и сейчас нередко можно встретить варианты программ, в которых обучаемые отрываются от рабочего места. При этом у них часто возникает чувство, что их учат чему-то не совсем нужному в реальной жизни.

Осуществление нетиповых проектов во многом обогащает опыт и знания тех, кто работает над такими проектами. При этом выгоду получают не только обучаемые, но и организация, так как в нее вливается новая энергия и появляются стимулы для дальнейшего роста.

Самой привлекательной характеристикой работы над такого рода проектами является то, что в них не делается различий между выполнением работы и приобретением новых знаний и навыков.

Вдохновение для создания нестандартных программ обучения часто исходит от сотрудников предпринимательского типа, которые предпочитают ходить «нехожеными тропами». Очевидно, что люди, предложившие проект, являются и основными кандидатами на руководство по реализации этих проектов, поскольку в этом случае их страстное желание осуществить проект помогает в работе. Реализация подобных проектов может принести огромные выгоды. Более того, динамичный рост отдельных компаний, их прочные позиции на рынке сегодня уходят корнями именно в подобные проекты, реализованные в прошлом.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

К сожалению, центры подготовки очень быстро начинают жить собственной жизнью, подчиняясь в первую очередь собственным интересам и интересам своих педагогов, что часто приводит к излишним и неоправданным инвестициям. Активно занимаясь организационными образовательными программами, мы часто наблюдаем одну и ту же российскую действительность - компании являются «заложниками» своих собственных центров образования. Когда компании предлагается эффективная образовательная услуга извне, для центров подготовки персонала принятие такой услуги равнозначно саморазоблачению. А ведь переговоры о создании образовательных программ под потребности конкретной компании поручаются, как правило, именно сотрудникам существующего в компании центра подготовки.

Самый лучший способ, при помощи которого можно предотвратить отделение центров подготовки от обслуживаемого ими бизнеса, - это согласование образовательных программ с системой показателей результатов работы. В идеале надо иметь такую систему подготовки, когда можно проследить, каким образом навыки, приобретаемые в ходе обучения, в конце концов трансформируются в результаты, получаемые на рабочем месте.

Важно, чтобы система вознаграждения, принятая в компании, не поощряла примитивные формы научения. «Примитивная система» означает, что работники и менеджеры слишком хорошо знают, что за определенное поведение их ждет награда, и поэтому действуют в рамках этих ожиданий. Проблема состоит в том, что четко определенные награды, приводя к ожидаемым результатам, не стимулируют творческий подход, поиск неожиданных решений и драматических прорывов, которые по сути и являются сердцевиной любого обновления.

Противостоит такому подходу - индивидуальное научение, это более продвинутый способ обновления.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого сотрудника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут реализовать результаты такого развития. По мере проявления сотрудниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности, будут все сильнее меняться очертания самой компании. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

В компаниях, делающих ставку на индивидуальное научение, сотрудники рассматриваются как наиболее ценные и незаменимые активы.

Сбалансированная политика компании, которая претендует на статус научающейся организации, как правило, содержит следующие компоненты:

1. Стремление к развитию индивидуума. Организация добивается успеха, если
формирует и совершенствует способности своих сотрудников, что затем
трансформируется в более высокую эффективность организации в целом.
Ценности, создаваемые в организации, сохраняются в аккумулированном
знании ее сотрудников, выражаются в выпущенной продукции и оказанных
услугах.

Лидер корпорации, как правило, лично оказывает поддержку индивидуальному развитию сотрудников. Поэтому задача индивидуального развития сотрудников находится в фокусе интересов корпоративных лидеров.

2. Разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных
сотрудников с привлечением наставников. Люди лучше всего учатся во время
выполнения работы, особенно когда дело касается реализации нетиповых
проектов, содержание которых часто корректируется теми сотрудниками,
которые особенно увлечены какими-то сторонами такого проекта. Такой
подход позволяет способным индивидуумам приобретать новые навыки и
полнее удовлетворять личные и профессиональные амбиции, делая тем самым
жизнь более насыщенной и интересной. В качестве наставников целесообразно
использовать высших руководителей, обладающих склонностью к такой работе
и большим терпением.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

3. Выявление ключевых навыков и разработка соответствующих программ. Моделирование программ развития навыков - это сложная задача, требующая правильного выбора ключевых навыков, непосредственно связанных с обновляемой деятельностью. Чтобы быть эффективными, программы должны уходить корнями в модель индивидуальных и организационных навыков, которые требуется сформировать.

4. Обеспечение востребованности приобретенных навыков внутри корпорации. В этом отношении роль лидеров состоит в подборе новых способов, позволяющих повысить эффективность процесса научения, и в обеспечении соответствия между навыками сотрудников и потребностями организации.

Стремление идти в ногу с развитием технологий заставляет многие компании инвестировать большие средства в создание глобальных электронных сетей, чтобы соединить между собой всех сотрудников.

Многие начинания в этой области заканчивались неудачей, что вызывало разочарование.

Внедрение информационных технологий должно сопровождаться выполнением ряда требований. Вот несколько важных моментов:

1. Применение информационных технологий часто меняет содержание и алгоритм выполнения конкретных работ. Если такие изменения не будут проведены и сотрудникам не будут привиты соответствующие навыки, старое содержание труда придет в противоречие с требованиями и возможностями информационных технологий.

2. Информационные технологии обесценивают некоторые виды работ, за которые сотрудников как раз и ценили до введения этих информационных технологий. Это может повышать тревожность сотрудников за свою судьбу. Поэтому успешное внедрение информационных технологий подразумевает снижение тревожности сотрудников за счет их переобучения и переопределения их служебных обязанностей с учетом новых возможностей.

3. Применение информационных технологий иногда порождает у сотрудников ощущение обезличенности результатов выполненной работы. В этой ситуации сотруднику, выполнившему работу хорошо, иногда не очень понятно, каким образом руководитель узнает, что эту работу выполнил именно он.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Есть еще одна проблема, связанная с доступом к внешней информации, на которую я здесь только укажу. В настоящее время многие компании поняли, что даже от самых современных систем научения толку будет немного, если их пользователи не будут иметь возможность черпать оттуда ценную информацию и знания. Речь идет о содержательном наполнении технически эффективных информационных систем.

9.4. Основные выводы

Культуру трудно описать в рациональных понятиях. Именно по этой причине культура плохо поддается рациональному изменению в короткие сроки. Все, что мы можем себе позволить в отношении организационной культуры, так это терпеливо ее выращивать, учитывая национальные особенности людей, которые работают в компании. Кросскультурные проблемы имеют место там, где ими пренебрегают.

Мотивация - это та «внутренняя пружина», которая заставляет нас действовать вполне определенным образом в конкретной ситуации. Мотивация может быть осмысленна, как минимум, в виде трех сущностей:

1. желание удовлетворить потребность;

2. оценка своих возможностей добиваться удовлетворения потребности;

3. представление о том, приведут ли эти усилия к нужному результату или нет.

Сопротивление изменению как таковое встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает и значительно более важной проблемой для менеджеров является необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях организации. На реакции людей правильнее смотреть как на энергию, которая при умелом использовании может служить стратегическим инициативам.

Обучение на рабочем месте предполагает внимание к контекстам и процессам, а также к заданиям и желаемым результатам. Это означает:

> Развитие способности более глубокого интуитивного понимания текущей обстановки.

> Умение отличить «чистую» теорию от применяемой на практике.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

> Приобретение уверенности и способности к аналитическому и самокритичному мышлению.

> Умение идентифицировать взаимосвязи и взаимодействия систем и процессов, а не отдельные события, выявляя проблемы, лежащие за внешне заметными симптомами.

> Постоянную рефлексивную практику.

Воспитание стратегического мышления более ценно, чем усвоение готовой стратегии.

Осуществление образования в компаниях имеет ряд существенных преимуществ перед традиционными методами. Это связано с тем, что методология научающихся организаций обеспечивает единство практики и теоретической подготовки одновременно.

Глава 10. Организационные структуры

«Корабли тонут не потому, что

получают пробоины, а от того, что

по ним распространяется вода»

Адмирал Макаров

В этом выражении русского адмирала, в свое время перевернувшем представления морских инженеров о кораблестроении, по сути, выражена основная идея этой части главы.

Получать в морском бою пробоины - это естественно для кораблей и не «повод», чтобы тонуть. Все кораблестроители мира не понимали этого и старались изо всех сил, чтобы укрепить борта боевых кораблей непробиваемой броней. Это делало корабли тяжелыми и еще более уязвимыми. Адмирал гениально сформулировал проблему кораблестроителей: надо бороться не с пробоинами, а с распространением воды внутри корабля. Поэтому, получив водонепроницаемые переборки внутри корабля, боевые судна действительно не тонут от получаемых пробоин.

Так и для любой компании - наличие конкурентной внешней среды, жестко и непредсказуемо воздействующей на нее - это естественно, надо только иметь такую «конструкцию компании» (структуру, менеджмент, организационную культуру), чтобы при любых стратегических инициативах и тактических маневрах негативные проявления конкуренции не «распространялись по всей компании».

Ниже мы рассмотрим сущность внутреннего устройства компании, внутриорганизационные проблемы, которые возникают в связи со стратегическим управлением.

10.1. Генезис организационных структур

Любая компания имеет определенную структуру управления. В компаниях, как в архитектуре, форма вытекает из функций. Поэтому ни одна структура управления не годится на все случаи жизни.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Систему управления можно определить как последовательный ряд начальников, идущий от высшего руководства к работникам, стоящим на низших ступенях.

Чтобы лучше представить природу организационных структур и те их качества, которые важны для стратегического управления, полезно, на мой взгляд, проследить кратко генезис организационной структуры как таковой.

Представим ситуацию, в которой структура управления складывается на событийном уровне.

Нередко, когда человек открывает свое собственное дело, он вынужден все делать сам: продумывать цели своей деятельности, искать ресурсы (материальные, денежные), изготовлять товар, продавать, подсчитывать выручку и т.д. По мере того, как бизнес будет развиваться, обязанности этого человека будут меняться.

Предприниматель, освободившись от непосредственной производственной работы, переданной рабочим, понемногу оставляет за собой только управление. Но и элементы управления он тоже передоверяет по мере того, как его предприятие расширяется. Так рождается структура компании.

Передача полномочий может осуществляться просто-напросто в форме разделения людей на группы, поддающиеся управлению или, наоборот, путем распределения работ на основе их группировки в соответствии с их особенностями и с учетом определенной специализации.

По мере своего расширения предприятие становится более сложным, и все более необходимой делается специализация различных видов его деятельности.

Разделение труда - это разделение людей на отдельные группы, в которых люди выполняют сходную по своему содержанию работу либо организованы для достижения одной на всех задачи.

Это разделение может происходить по нескольким основаниям: