Обеспечение соответствия стратегий и культуры

Учитывая определенную степень инертности организационной культуры, можно сформулировать правило:

Задача лидера - выбрать стратегию, совместимую с «укорененными» элементами преобладающей в компании культуры. Задача же команды, которая является проводником стратегии, как только стратегия утверждена, -трансформировать те стороны культуры, которые препятствуют успешному осуществлению стратегии.

Изменение культуры компании и ее приведение в соответствие со стратегией -это одна из наиболее трудных задач лидера.

Первый шаг заключается в определении того, какие элементы сложившейся культуры работают на принятую стратегию, а какие нет.

Затем руководителям следует прямо переговорить со всеми заинтересованными лицами о том, какие аспекты стратегии подлежат изменению. Мы помним, что стратегия также должна учитывать потенциал ситуации, а сложившаяся ко времени принятия стратегии организационная культура является существенным фактором ситуации, в которой будет реализовываться стратегия.

Действия менеджеров по адаптации культуры к стратегии должны быть одновременно и символическими, и содержательными. Содержательные действия должны вытекать из самой стратегии и планов, которые в связи с этой стратегией намечены.

Наиболее важные символические действия относятся к поступкам высших должностных лиц, призванных служить образцом поведения, которое необходимо для воплощения стратегии в жизнь.

Поощрение людей, чьи поступки и результаты усилий служат проявлениями новой культуры, также является символическим сигналом для остальных сотрудников о том, что перемены становятся реальностью, и руководство недвусмысленно показывает, по какую сторону «баррикад» оно находится.

Должностные лица, ответственно относящиеся к своей роли проводника стратегии и соответствующей ей культуры, должны появляться на церемониальных мероприятиях, связанных с духом перемен.

Они воздают почести лицам, которые придерживаются новых культурных норм, и вознаграждают за достигнутые стратегические результаты.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Программы обучения сотрудников могут играть значительную роль в трансформации культуры, подчеркивая стратегические приоритеты, ценности, этические принципы нарождающихся культурных норм. Руководители заботятся о том, чтобы текущие решения и изменения политики воспринимались членами компании как соответствующие новому стратегическому направлению компании и не являлись «косметическими изменениями».

Разговоры и планы следует подкрепить содержательными мерами и реальными действиями, которые должны внушать доверие, быть заметными и недвусмысленно указывать на серьезность намерений руководства в отношении новых стратегических инициатив и связанных с ними культурных перемен. Для этого существует несколько способов:

> достижение некоторых быстрых успехов, которые указывали бы на преимущества новой стратегии и культуры и тем самым поддерживали перемены;

> замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры, менеджерами «новой формации»;

> явное изменение сложившихся политики и методов работы, которые препятствуют новым инициативам;

> приведение структуры в полное соответствие со стратегией;

> непосредственная увязка материальных и моральных стимулов с новыми показателями стратегической результативности;

> перераспределение бюджетов в пользу проектов и программ в рамках новой стратегии.

Внедрение необходимых культурных ценностей и форм поведения зависит от искренней и твердой приверженности этому делу со стороны главного должностного лица. Этот человек должен настойчиво пропагандировать культуру словами и делами при каждом удобном случае.

Крупные культурные перемены требуют многих инициатив от многих людей. Старшие должностные лица, руководители отделов и менеджеры среднего звена должны постоянно напоминать о ценностях, связанных с переменами.

Поощрение людей, чьи поступки и результаты служат проявлениями новой культуры, является «мягким» способом трансформации культуры в нужном направлении.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Однако здесь, как и во всяком деле, необходима мера. Большое пристрастие руководства к бихевиористским приемам приводит к снижению инициативы. Слишком много людей в компании начинает заботиться о том, чтобы «угадать», что хочет руководство, и получить свой «кусочек сыра», тогда как компания всегда нуждается в некотором количестве людей, которые добиваются своего не благодаря, а вопреки сложившейся культуре.

Важно еще раз подчеркнуть, что если культуре недостает динамичности, значит, она имеет следующие недостатки:

> политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам;

> враждебность к переменам и людям, которые на них настаивают и, наряду с этим, попытки использовать перемены в личных целях;

> стремление каждое решение обставлять сложным формальным ритуалом, который способен «спустить на тормозах» любое решение.

Глубоко укоренившиеся ценности и привычка к старому и привычному являются тяжелым грузом, который с большим трудом «распознается» теми, кто везет этот груз.

Необходимо сказать еще об одной важной стороне организационной культуры. Речь идет о том, на каких фактах организационной жизни преимущественно акцентирует свое внимание персонал. От этого зависит многое. Выделим четыре основных типа факторов (см. рисунок 36).

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Рисунок 36. Матрица факторов

Многое в судьбе человека зависит от того, на каких из факторов чаще всего он сосредоточен. Если сотрудник в большей степени сконцентрирован на факторах, которые расположены в третьем квадрате данной матрицы, он предприниматель по своей внутренней установке, так как его внимание в основном сконцентрировано на факторах положительных, и не просто положительных, а на тех, которые ему подвластны, то есть на которые он может влиять. Это психология развития и созидания. А если, к примеру, он больше всего сконцентрирован на факторах, которые оказались в первом квадрате матрицы, это означает, что он заранее подсознательно перекладывает ответственность за возможную неудачу на других (руководство, обстоятельства, правительство, инфляцию и т.п.).

Кратко смысл этой матрицы можно выразить следующим образом.

1. Если человек верит в поставленную цель, следит, чтобы его основное внимание концентрировалось во втором и третьем квадратах, точнее, на тех

⁵¹ Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна./

Под ред. A.M. Долгорукова, 1996. ___________________________________________________________

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

факторах, которые попали в это пространство матрицы - это предпринимательский стиль отношения к делу.

2. Если его внимание постоянно «запутывается» в факторах второго квадрата, он скорее всего настроен не на созидание нового, а на улучшение старого, того, что уже существует. Здесь спешить с окончательными выводами не стоит. Надо попытаться воплотить в жизнь несколько задумок, пусть даже небольших. И всякий раз, добиваясь цели, отслеживать, где концентрируется сознание. Надо тренироваться в том, чтобы удерживать внимание во втором и третьем квадрате. У большинства людей, которые действительно хотят перемен, чего-то нового в жизни, это обычно начинает получаться после ряда усилий.

3. Четвертый квадрат тоже интересен. «Жить» в нем - значит предаваться мечтам. Чтобы развиваться, обязательно надо мечтать. В детстве и юности человек много мечтает и поэтому сохраняет способность развиваться. Взрослые сначала теряют способность мечтать, а уже это делает их неспособными развиваться. Но вся проблема состоит в том, что надо овладеть этим диалектическим искусством: жизнь без мечты не интересна, но надо, чтобы мечты были интересны для жизни, чтобы они порождали разнообразие проявлений реальной жизни. Это именно искусство, этому искусству не научишься по инструкции. Для начала надо следить, чтобы сознание заходило «на огонек» в четвертый квадрат, однако не засиживалось там долго.

4. Из логики наших рассуждений очевидно, что первый квадрат для неудачников. Концентрировать внимание на факторах, на которые невозможно повлиять, значит порождать в себе комплексы, как результат -низкую самооценку и депрессивное состояние.

Квадраты этой матрицы подсказывают нам еще одну важную вещь. В зависимости от того, с какими факторами привыкает работать наше сознание, такую дорогу мы и выбираем на «развилке жизни». Одна дорога - всю жизнь улучшать то, что есть, что уже существует и без нас, и при этом постоянно ругать обстоятельства (1 и 2 квадрат). А самый большой недостаток такого подхода - концентрировать свое внимание на отрицательных сторонах жизни, то есть жить в мире «света» и «тени», однако говорить себе: «в этом мире существует только тень».

___________________ Глава 9. Культура организации как контекст развития

Это неправильно, так как:

> отравляет сознание;

> вызывает физические болезни;

> искажает картину мира;

> понижает нашу самооценку;

> порождает ложную установку рассматривать собственную жизнь как бесконечную цепь решения проблем.

Другая дорога - узнавать нарождающееся новое и выращивать это новое, концентрируя свое внимание на положительном (3 квадрат). Это позволяет настолько увеличить действие положительных факторов, что они многократно перекрывают действия неблагоприятных.

Выбор, по какой дороге пойти, определяет еще одну «развилку» в нашем внутреннем мире. Выбирая первый путь, мы развиваемся как «закрытая система», то есть боимся нового, боимся открываться даже близким людям, боимся рисковать и т.д. В результате мы обнаруживаем со временем, что стали «социальными дальтониками». Не можем быстро отличить хороших людей от плохих, не понимаем последствий своих поступков и т.д. Не удивительно, что даже в физическом мире закрытые системы деградируют. Выбирая второй путь, мы сначала постоянно будем «набивать себе шишки», ошибаться в людях. Все это будет сполна, но, постепенно мы обнаружим, что различаем «цвета жизни», становимся мастером.

Сопротивляются ли люди переменам?

Практически все авторы, которые пишут на эту тему, говорят о сопротивлении переменам. Так ли это? При этом под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. На мой взгляд, это не очень точная постановка проблемы. Точнее данный феномен, имеющий место при проведении изменений в компаниях, можно сформулировать следующим образом: люди используют неизбежность перемен в своих целях, но делают это в меру своих способностей и нравственного состояния, то есть они:

> реализовывают свои застарелые обиды на коллег и начальников;

> используют возможности, возникающие в условиях перемен для того, чтобы кого-то «уничтожить», выставив его, например, идиотом;

> реализовывают свои скрытые неврозы: страхи, чувство вины т.п.;

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

> используют как «уход от личностных драм», не связанных с работой;

> демонстрируют свои когнитивные возможности, критикуя «из любви к искусству» поговорить;

> осуществляют психологическую реабилитацию: «а вы со мной почему не посоветовались?»;

> пытаются воспользоваться переменами, чтобы «все сделать по-своему»;

> удовлетворяют страсть к политическим интригам;

> «ловят рыбку в мутной воде»;

> искренне хотят участвовать в нововведении, но добиваются, чтобы «еще на берегу» их заметили и отвели им более значимую роль.

Этот перечень реакций людей можно продолжить, однако моя задача -подчеркнуть принципиальное отличие наших наблюдений организационного поведения людей и выводов, сделанных из этих наблюдений. Из моих обобщений следует, что люди сопротивляются не переменам как таковым, они «сопротивляются» ситуациям, в которых они не могут по какой-либо причине реализовать свои скрытые, часто даже от них самих, личностные потребности. Такой вывод ориентирует на иное содержание работы с персоналом в условиях перемен. Лидерам необходимо учиться «читать» людские страсти и по возможности работать с подчиненными на этом уровне, уходя от прямолинейного одномерного взгляда на поведение людей в условиях изменений.

Перемены могут казаться не только угрозой реальной или воображаемой, прямой или косвенной, но и неожиданной возможностью реализовать скрытые потребности. Для неопытных руководителей это может выглядеть как сопротивление переменам.

Безусловно, не все перемены наталкиваются на «сопротивление» или скрытые действия, не согласующиеся с целями нововведений. Многие люди позитивно и открыто реагируют на перемены. Все зависит еще и от прошлого опыта перемен. Можно вспомнить, какой энтузиазм вызвали перемены в России с началом перестройки. Однако десятилетие топтания на месте и полное ощущение безысходности ситуации утомили россиян. И здесь мы, пожалуй, прикасаемся к главной проблеме любых перемен - качеству подготовки и проведения крупномасштабных изменений. Плохо продуманные и проводимые неквалифицированными лидерами перемены не нуждаются в сопротивлении людей, они сами «не идут».

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Потенциальные плюсы сопротивления

Сопротивление изменениям - это сигнал неисправности в мыслях и делах стратега. Тот, кто понимает многообразие ситуации, не встречает сопротивления. Если все же проблемы возникли, необходимо «сесть и подумать» (то есть покаяться, древнегреческое - «исправить свой ум»), так как не продуктивно пытаться исправлять проблемы мышлением, которое их породило.

Сотрудники действуют как часть системы контроля реальности, которая стремится к своей идентичности и относительному равновесию.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджерам предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем.

Скажите людям прямо, что вы собираетесь делать «завтра», и понаблюдайте, что в результате люди делают «сегодня».

Люди реагируют на изменения определенным образом, а не сопротивляются им (см. рисунок 37).

Нередко люди ощущают искреннюю тревогу, когда узнают, что предстоят изменения, и их беспокойство усиливается, если отсутствует адекватная информация о том, что намечается на самом деле.

Подсознательно большинство людей (и это, пожалуй, разумно) ставят собственное благосостояние на первое место по сравнению с благосостоянием организации. Если они решат, что изменение происходит скорее в интересах организации, чем в их собственных, и, более того, что изменение активно направлено против них, они отнесутся к нему «творчески». В этой «запущенной» ситуации лидеру понадобится много терпения и благоразумия, чтобы создать из всего этого «творческий союз».

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Еще одна особенность изменений - люди устают от постоянных перемен. Поэтому при длительных и трудных переменах необходимо использовать всякую возможность для фиксации позитивных результатов от перемен, не дожидаясь явных и грандиозных положительных сдвигов.

Если же после очередного «перехода» людям сказать пока нечего, надо отнестись к ним именно как к людям, то есть поговорить откровенно о надеждах, которые связывались с этим нелегким переходом и о том, что Вы открыты для переосмысления того, что происходит, и по прежнему разделяете ответственность за все происходящее.

Глава 9. Культура организации как контекст развития

Рисунок 37. Восприятие изменений, реакция на них и возможное развитие

ситуации⁵²

Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 3. Инструменты стратегического
развития организаций./ Под ред. A.M. Долгорукова, 2001. _______________________________________

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Проведенным рассуждением мне хотелось привлечь внимание к весьма противоречивым реакциям на изменения, с которыми могут столкнуться менеджеры. Мне представлялось полезным критически посмотреть на прочно укоренившуюся тенденцию рассматривать все в терминах сопротивления в некотором «силовом поле» -«за» или «против». Мне кажется искушением отождествлять реакции, которые нам не нравятся или с которыми мы не согласны, или которые мы не понимаем, с сопротивлением («оппозицией», которая нам противостоит).

Не всякое изменение автоматически является хорошим, не каждая внешне противостоящая реакция - плохой. Существуют некоторые фундаментальные моральные соображения о пределах, до которых мы имеем право ослаблять сопротивление или относиться к нему как к заблуждению, слабости, интриганству или маневру в собственных интересах со стороны тех, кто, как нам кажется, является противником изменения.

Сопротивление изменению как таковое встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает и значительно более важной проблемой для менеджеров является необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях организации. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои различные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может, конечно, выглядеть как оппозиция по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением.

Поэтому на реакции людей правильнее смотреть как на энергию, которая при умелом использовании может служить стратегическим инициативам.

Тот же самый механизм срабатывает, когда менеджер обнаруживает, что люди, поддерживающие конкретное изменение с таким, казалось бы, энтузиазмом, в большей степени озабочены тем, чтобы, не стесняясь в средствах, использовать этот процесс для достижения своих собственных целей.

В реальных изменениях мы наблюдаем не сопротивление, а целый континуум отношений людей к переменам - от крайне положительного до прямо-таки враждебного (см. рисунок 38).

Рисунок 38. Варианты отношения к переменам и реакции людей на них

Некоторые довольны переменами, другие будут раздражены, третьи расстроены и т.д., причем такая смешанная реакция проявляется, как правило, при любых изменениях.

Мы обсудили индивидуальные реакции на изменения, а также возможное групповое выражение интересов, с этим связанных. Проблемы могут возникать и на общеорганизационном уровне, так как культура организации многогранна.