Мотивационные побуждения

Определенные мотивационные побуждения человека — это ре­зультат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом.

Рис. 10.1. Модель мотивации

со сл

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стрем­лением к компетентности, имеющим большое значение для ме­неджмента организаций, преследующим цели достижения высо­кого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса.

Мотивационные побуждения подразделяются на четыре груп­пы: мотивация к достижениям, мотивация принадлежности к груп­пе, мотивация компетентности, мотивация власти.

Мотивация к достижениям — это побуждение некоторых инди­видов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

Мотивация принадлежности к группе — это стремление некото­рых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми.

Ориентированные на достижения сотрудники работают с боль­шим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценива­ет их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий. А эф­фективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. Работник, ори­ентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним; но те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удо­влетворение от общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для развития такого рода отношений.

Мотивация компетентности — это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество.

Ориентированные на компетентность сотрудники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением при­менять свои навыки для решения сложных проблем. Наиболее важно то, что они умеют анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень.

Мотивированные компетентностью работники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно вос­принимают низкие результаты. Стремление к качественному вы­полнению заданий может быть настолько велико, что индивид недооценивает значение человеческих взаимоотношений и работы в команде или необходимость поддерживать ритмичность произ­водства.

Мотивация власти — это стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды жела­ли бы оказывать влияние на свои организации и согласны принять на себя связанный с этим риск.

Мотивированные властью индивиды — прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления направлены во благо организации, а не к достижению личного успеха.

10.3. содержательные теории мотивации

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение основных физиологических, или первичных потребностей, и психологиче­ских или вторичных потребностей.

Первичные потребности возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического суще­ствования людей. Вторичные — носят более абстрактный характер, так как речь идет о требованиях разума и духа, нежели человече­ского тела.

Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности.

Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

Обычно выделяют четыре основные теории человеческих по­требностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и К. Альдерфера). Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более раз­витых мотивационных моделей.

10.3.1. иерархия потребностей по А. Маслоу

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас дей­ствовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. По­требности можно группировать по-разному. А. Маслоу создал пя­тиступенчатую иерархическую модель. Он выделяет пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания): фи­зиологические, потребности в безопасности, отношения принад­лежности, потребность в самоуважении, потребности в самовыра­жении. Их можно представить в виде пирамиды (рис. 10.2).

А. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность опре­деляет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлет­воренная потребность больше не определяет поведение, т.е. не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются в определенном порядке.

Первоначально должны быть удовлетворены потребности низ­ших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления.

Физиологические потребности и потребность в безопасности — это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение.

Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие. По мнению А. Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны опреде­ляют, какие потребности будут доминировать. Потребности, свя­занные с уважением личности, являются индивидуальными. Сле­довательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут су­ществовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.

10.3.2. Теория мотивации Д. Мак-клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствова­нием управления значительная роль в теории мотивации отводит­ся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремле­нию к власти, к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в резуль­тате активной деятельности, как готовность участвовать в приня­тии сложных решений и нести за них персональную ответствен­ность. Стремление к власти должно не только говорить о честолю­бии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собствен­ное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Д. Мак-Клелланда люди, стремящиеся к влас­ти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сде­лать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работ­ников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расши­рить. Их руководители должны способствовать этому.

10.3.3. Двухфакторная мотивация ф. Герцберга

В 1959 г. Ф. Герцберг со своими сотрудниками разработал модель мотивации, основанную на потребностях (Теория удовле­творенности трудом). Он считал, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры.

Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социа­листическими. И везде имела место высокая степень достовернос­ти результатов. Группа исследователей под руководством Герцбер- га попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы:

1. «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя хорошо?»

2. «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя плохо?»

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно под­разделить на две большие категории, которые он назвал «гигиени­ческими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы были связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация — с самим характером и сущностью работы.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степе­ни присутствия гигиенических факторов у человека возникает не­удовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неаде­кватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотиви­рует работников на повышение эффективности деятельности. В табл. 10.1 приведены результаты экспериментального исследо­вания, в рамках которого работники сами ранжировали те харак­теристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетво­ренностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуж­дений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотива­цию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, кото­рые вызывают неудовлетворение работой.

Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудов­летворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовле­творения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворен­ность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой». В практике управления теория Герцберга нашла применение в виде программ «обогащения труда». Эти программы учитывали и гигиенические, и мотивирующие факторы и перестраивали, расширяли работу та­ким образом, чтобы она приносила больше удовлетворения и воз­награждений ее непосредственному исполнителю.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга в мотивацион- ном менеджменте наиболее эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

10.3.4. EffG-теория Альдерфера

Альдерфер согласен с Маслоу, что индивидуальные потреб­ности можно разместить в виде иерархии. Однако предлагаемая им иерархия включает только три категории потребностей и названа ERG — по начальным буквам этих категорий:

1) существование (existence) — потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия ра­боты;

2) родственность (relatedness) — потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями;

3) рост (growth) — потребности, удовлетворяемые личным твор­ческим или производственным вкладом индивида.

Потребности в существовании по Альдерферу соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности по Мас­лоу; потребности в родственности — потребностям в общественной и личностной принадлежности, потребности в росте — потребно­стям в уважении и самовыражении.

ERG-теория мотивации Альдерфера отлична от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что удовлетворенные потребности являются домини­рующими и что каждая высшая ступень потребностей не задей- ствуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого порядка. В противоположность этому ERG-теория утвер­ждает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу присутствует и регрессивный процесс, свя­занный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей (рис. 10.3). Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный моти- вационный фактор, заставляющий индивида переопределить на­правление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории.

Рис. 10.3. Взаимосвязи в ERG-теории между крушением планов, важностью и удовлетворением потребностей

Теория Альдерфера содержит интересное предложение менед­жерам относительно поведения. Если высшие потребности вашего подчиненного (например, рост) не удовлетворены, возможно, вследствие политики предприятия или недостатка ресурсов, в выс­ших интересах менеджера попытаться переопределить усилия под­чиненного на достижение потребностей в родственности или су­ществовании.

ERG-теория полагает, что индивиды в своем поведении склон­ны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потреб­ностей.

10.3.5. Сравнение моделей А. Маслоу, ф. Герцбергаи К. Альдерфера

Сходство рассмотренных нами моделей человеческих по­требностей достаточно очевидно, но между ними имеются и су­щественные различия (рис. 10.4).

А. Маслоу и К. Альдерфер уделяют основное внимание внут­ренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг опре­деляет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия (содержание труда и рабочую среду). Попу­лярная интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга наводит на мысль о том, что в современном обществе большинство работ­ников удовлетворяли свои потребности более низкого порядка, поэтому они мотивированы преимущественно потребностями бо­лее высокого порядка. К. Альдерфер высказывает мнение, что не­способность удовлетворить потребности взаимоотношений или роста инициирует новое обращение индивида к потребностям су­ществования.

Все три модели указывают, что поощрение сотрудника предпо­лагает предварительную идентификацию его доминирующих по­требностей.

Рис. 10.4. Соотношение групп потребностей в содержательных теориях мотивации

10.4. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

10.4.1. Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведе­ние сотрудников определяется поведением:

♦ руководителя, который при определенных условиях стиму­лирует работу сотрудника;

♦ сотрудника, который уверен, что при определенных усло­виях ему будет выдано вознаграждение;

♦ сотрудника и руководителя, допускающих, что при опреде­ленном улучшении качества работы ему будет выдано опре­деленное вознаграждение;

♦ сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения опре­деленной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уве­ренности в том, что это будет отмечено руководителем, что позво­ляет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работ­ник должен иметь такие потребности, которые могут быть в зна­чительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделя­ют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

10.4.2. Теория справедливости

Согласно данной теории эффективность мотивации оцени­вается работником не по определенной группе факторов, а систем­но с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работни­кам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает усло­вия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого — иное. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствует доступ к инфор­мации, необходимой для выполнения работы и т.д.

10.4.3. Теория мотивации л. Портера — Э. лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожи­даний и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соот­ношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности, осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотруд­никами и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важ­ный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неуклонно повышаться.

Это прямо противоположно тому, что на сей счет думает боль­шинство управляющих. Они полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, по­лагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Но данная модель обладает некоторыми существенными недо­статками.

Во-первых, в нее не включен такой объективный фактор, как условия труда. Еще Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования мотивации. Во-вторых, в модели отсут­ствует основополагающий фактор — потребности. Ведь без суще­ствования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в моде­ли отсутствуют условия входа и выхода их трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.

10.4.4. современные российские мотивационныеразработки

Сущность мотивации трудовой активности рассмотрена в научных трудах отечественных авторов (табл. 10.2). При всех раз­личиях эти определения сближает единое мнение о том, что моти­вация — это, по сути, заявка на трудовое поведение, выбор моти­вов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активно­сти. Существенными недостатками рассмотренных формулировок определения мотивации индивида к труду является то, что они не учитывают современный уровень общественного разделения труда, международное разделение труда, технологическое разделение тру­да, наличие частной собственности.

Понятие мотивации в экономическом смысле появилось в свя­зи с необходимостью стимулирования более производительной работы и обозначает определенную ступень демократизации про­изводства. Понятие мотивации широко употребляется в педагоги­ке, психологии, в промышленной социологии и теории управле­ния. Некоторые авторы понятие мотивации приравнивали к эко­номическому стимулированию. Такой подход ограничивает мотивационную часть поведения работника, не стимулирует по­требность в саморазвитии, самосовершенствовании.

В настоящее время, с точки зрения теории управления, моти­вация рассматривается как процесс формирования у работников стимулов к деятельности по достижении личных целей и целей предприятия.

Управление мотивациями основано на тесной связи управленче­ского и индивидуально-психологического содержания мотивации, на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования целей объекта и субъекта управления.

10.5. экономические и неэкономические способымотивации человека

10.5.1. Экономические способы мотивации

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в ре­зультате требований, предъявляемых к ним организацией, получа­ют определенные материальные выгоды, повышающие их благо­состояние. Они могут быть прямыми — денежный доход, и косвен­ными, облегчающими получение прямых.

Прямая экономическая мотивация выражается в форме денеж­ных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалифи­кации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной и сдельной.

Повременная зависит от количества затраченного времени и применяется для руководителей, служащих, специалистов, а также рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе. Мотивирующими факторами в рамках повременной заработной платы являются ее величина и наличие в необходимых случаях премий. Сдельная фор­ма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабо­чим, конкретные результаты деятельности которых легко измери­мы. На практике применяют различные системы сдельной формы оплаты труда: прямая сдельная заработная плата, при которой ее величина определяется в зависимости от объема выполненной ра­боты по единой расценке за единицу продукции; косвенно-сдель­ная — заработная плата применяется в отношении работников, обслуживающих других; сдельно-прогрессивная заработная плата предусматривает, при установленной исходной норме выработки, оплату по прямым расценкам, а сверх нормы — по повышенным; сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный за­работок с премией за качественные и количественные результаты деятельности; аккордная система предусматривает вознаграждение сразу за весь объем выполненной работы. Уровень основной и до­полнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, професси­онализму, квалификации и, следовательно, должен возрастать вместе с ними. Действенным стимулирующим средством эконо­мической мотивации является также дополнение заработной пла­ты системой итогового вознаграждения — премией.

Кроме заработной платы и премий получает распространение еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. При регулярном осуществлении таких выплат люди видят конкрет­ные результаты своей работы. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует иници­ативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов. Косвенная экономическая моти­вация основана на мотивации свободным временем. Она выража­ется в следующих формах: сокращенном рабочем дне, увеличенном отпуске, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты; скользящем или гибком гра­фике, делающем режим работы более удобным для человека, что позволяет ему заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

10.5.2. Неэкономические способы мотивации

К неэкономическим способам мотивации относятся органи­зационные и моральные.

Организационные способы включают мотивацию целями, при­влечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу орга­низации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании ко­торой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам пре­доставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде все­го социального характера; они вовлекаются в процесс коллектив­ного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социаль­но значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.

К моральным методам мотивации относится прежде всего при­знание, которое бывает личным и публичным.

Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившие­ся работники упоминаются в докладах высшему руководству органи­зации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляется право постановки личного клейма, они персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о до­стижениях работников через различные средства пропаганды, на­граждения и внесение их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дози- рованность, последовательность, регулярность, контрастность (не­обходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала — демотивируют. Поэтому необхо­димо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возмож­ные варианты.

К правилам критики относятся: конфиденциальность, доброже­лательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцен­та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к лич­ности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; под­черкивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприни­маться как форма помощи в деле устранения недостатков.

Комплексным показателем мотивации может служить повыше­ние по службе, так как дает:

♦ более высокую заработную плату (экономический мотив);

♦ более интересную работу (организационный мотив);

♦ признание заслуг и авторитета личности (моральный мо­тив).

Однако этот способ имеет естественные ограничения, связан­ные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает.

В заключение можно отметить, что человек осуществляет опре­деленные действия в соответствии с давлением на него совокуп­ности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил, называ­емая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реак­цию. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, вли­яющие на мотивацию, и содержание процесса мотивации, которые дают менеджерам ключ к построению действенной системы моти­вирования людей.

10.6. мотивационная система персонала

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономи­ческих и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям прихо­дится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Основная роль в безубыточной работе предприятия принадле­жит его персоналу. Проводимые в последнее время исследования выявили, что основные методы стимулирования труда персонала, действующие на российских предприятиях, сводятся к следующему (рис. 10.5).

Рис. 10.5. Методы стимулирования труда персонала, действующие на российских предприятиях

В качестве основных рекомендаций по изменению системы сти­мулирования труда персонала с целью повышения производительно­сти труда и снижения текучести кадров следует отметить следующие, представленные на рис. 10.6.

Таким образом, система материальной заинтересованности пер­сонала должна выстраиваться как система инвестирования в каче­ство рабочей силы предприятий.

Контрольные вопросы

1. Как истолковать тезис З. Фрейда о том, что люди (т.е. сотрудники) не всегда поступают рационально? В этой связи попытайтесь для себя сформулировать понятие мотивации.

2. Какие конкретные стимулы можно было бы ввести, чтобы заработали такие механизмы поведения личности, как восприятие ситуации и ожидания, свя­занные с ней; оценка возможностей и последствий выбранного типа поведе­ния?

3. Какой формулой или тезисом можно оценить справедливость вознагражде­ния?

4. Опишите и сравните между собой процессуальные и содержательные теории мотивации.

5. Как бы вы соотнесли экономические и неэкономические приемы мотивации своих сотрудников? Какие стимулы можно отнести к комплексным показателям мотивации?

6. Что вы знаете о современных российских мотивационных разработках?

7. Охарактеризуйте традиционную мотивационную систему персонала на рос­сийских предприятиях.

Литература

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социо­логия труда. — М.: ЮНИТИ, 1999.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

3. Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. — 2006. — № 5.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 1999.

Рис. 10.6. Рекомендации по изменению системы стимулирования труда персонала

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного уни­верситета, 2003.

6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Приор, 1998.

7. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. — СПб.: Питер, 2000.

8. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Раздел III

РОЛЬ ЧЕЛОВЕКА В КОЛЛЕКТИВЕИ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ