Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Управленческие решения
|
|
19. Решения в системе управления. Современные требования к качеству и эффективности управленческих решений.
Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие УР. «Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность».
УР принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации. Здесь могут быть затруднения внутреннего характера, такие как, наличие ресурсов, квалификации кадров. И внешнего характера – это связи с внешним миром, поставщиками, заказчиками. Каждой проблеме соответствует определённый тип её решения. В самом принятии УР можно выделить несколько стадий: сбор, анализ, обработка информации о внутренних и внешних условиях.
Кроме этого при подготовке к принятию решения используют различные технические средства, методы исследования, моделирования, использование электронно-вычислительной техники. Не смотря на большую предварительную подготовку в данном процессе, эксклюзивное значение имеет творческий потенциал человека. Принятие решения по сути своей является выбором. Выбором из множества разнообразных вариантов. УР отличается от других решений тем, что имеет две ступени. Субъект управления в процессе управленческой деятельности принимает решения о том, как он должен руководить и, кроме этого, принимает решения, как должны действовать подчинённые. УР всегда социальны. Поэтому последствия принятого решения носят не только производственно-экономический характер, но и нравственно-психологический, который выражается в позитивной или негативной реакции подчинённых.
Решения имеют несколько видов классификаций. В зависимости от того как тщательно изучена проблемная ситуация выделяют такие решения: решения уверенности, риска и неуверенности.
УР различают и в зависимости от уровня трудности данной ситуации. М. Вудкок и Д. Френсис в связи с этим выделяют 4 уровня принятия решений.
* Рутинный уровень. Это принятие решений для преодоления повседневных проблем. Принятие решений происходит по заранее обдуманным программам.
* Селективный уровень. Здесь руководитель из ряда возможных решений должен выбрать одно, которое больше всего подходит к данной ситуации.
* Адаптационный уровень. Здесь руководитель старается обнаружить новое решение для известной проблемы.
* Инновационный уровень. На данном уровне перед руководителем возникают неожиданные проблемы, которые требуют от него неординарных решений.
Классификация управленческих решений основана на единоначалии и коллегиальности принятия решений.
1. Единоличное принятие решения руководителем без консультации с сотрудниками и без дальнейшего их осведомления. Директивный стиль руководства.
2. Единоличное принятие решений, с дальнейшим ознакомлением этого решения с сотрудниками. Директивно-коллегиальный стиль руководства.
3. Единоличное принятие решения с предварительным совещанием специалистов по данному вопросу. Коллегиальный стиль руководства.
4. Принятие совместных решений. Коллегиально-либеральный стиль руководства.
5. Решения принимаются подчинёнными. Либеральный стиль руководства.
В принятии решений выделяют несколько принципов: Принцип системности. Это всесторонний учёт факторов, влияющих на данную ситуацию.
Принцип стандартизации. Различные проблемные ситуации можно разделить на стандартные и нестандартные. В случае стандартных ситуаций имеются разработанные формы поведения, решения, которыми и стоит воспользоваться. К нестандартным ситуациям применяют инновационные методы.
Принцип оптимальной информированности. Для принятия эффективного управленческого решения необходимо иметь достаточную информационную базу.
Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Данное управленческое решение должно своевременно доходить до подчинённых и являться руководством к действию.
Принцип учёта вероятных последствий. При принятии решений руководитель предполагает и учитывает, какие последствия может вызвать данное решение.
Принцип свободы выбора. Для эффективного принятия управленческого решения необходим выбор из возможных вариантов.
Принцип ответственности. Руководитель должен брать на себя ответственность за принятие решения и его реализацию.
Принцип соразмерности прав и ответственности. Ответственность за принятие решения должна быть связана с обязанностями и возможностями руководителя и исполнителя.
Принцип творчества. Для принятия своевременных решений руководитель должен использовать свой творческий потенциал, уметь планировать и использовать нововведения.
Принцип своевременности. Принятое решение будет тогда эффективным, когда используется для этого благоприятный момент.
Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Для того, чтобы решение было эффективным руководитель может проводить предварительные консультации с сотрудниками.
Принцип соучастия. В принятии решения должны оказывать участие все те, кто непосредственно с ним связан.
20. Технология и организация процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений.
Под технологией принятия УР следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем орг, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия УР – циклическая последовательность действий субъекта упр, направлен на разрешение проблем орг и заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив., принятие реш и его реализация.
Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий. Сама структура принятия решений имеет гибкость и непосредственно зависит от сложившейся ситуации.
1)Настройка. Определение проблемы и трудностей с нею связанных.
2)Цели. Постановка цели, ясной для всех участников принятия решений.
3)Критерий успеха. Необходимо учесть критерии и оценку удачи при принятии решения. 4)Информация. Для решения проблемы необходимо достаточное информационное обеспечение. 5)Планирование. Необходимо составить чётко структурированный план, понятный всем сотрудникам.
6)Действия. Реализация плана. 7)Анализ действий для последующего их улучшения. По окончанию действия необходима оценка причин его удач и неудач для дальнейшего эффективного управления.
Существуют и другие подходы к процессу принятия решений. Кроме этого используются различные методы для принятия решений (общие, групповые, воздействия). При принятии УР руководитель, в зависимости от сложившейся ситуации, использует определённый набор подходов и методов, наиболее подходящих в данный момент.
Решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трёх стадий: Принятия решения ® Реализации решения ® Оценки результатов.
Стадия принятия решения включает пять основных этапов:
1. Диагностика проблемы.
2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.
3. Выявление альтернатив.
4. Оценка альтернатив.
5. Окончательный выбор альтернатив.
Этап 1. Диагностика проблемы.
На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её.
Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.
Диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой, такими шагами могут быть:
- Установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, и т. д.).
- Определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений.
- Выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо проведение анализа внутренней и внешней информации.
- Установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами.
- Определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы.
Этап 2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.
Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. В качестве ограничений могут выступать находящиеся вне организации силы – такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, что ещё больше усугубит существующую проблему.
Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решения – стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. В качестве критериев оценки решения могут выступать возможность полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.
Этап 3. Выявление альтернатив.
На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым – по достижению организацией своих целей. В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценке. Также эффективным может оказаться выработка и принятие коллективного решения.
Этап 4. Оценка альтернатив.
На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учётом определённых ранее ограничений. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
Этап 5. Окончательный выбор альтернативы.
На основе произведённого анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно.
Стадия реализации решения и оценки результатов.
Задачей данного этапа является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ. План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов и, если это необходимо, осуществлять корректировку.
Ещё одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим ещё одна приоритетная задача данного этапа – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Таким образом, процесс принятия, разработки и реализации УР представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, которая состоит из следующих этапов:
1. Анализ ситуации.
2. Диагностика проблемы.
3. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.
4. Выявление альтернатив.
5. Оценка альтернатив.
6. Окончательный выбор альтернатив.
7. Реализация решения.
8. Оценка результатов.
ВЫВОД: Мы видим, что процедура принятия УР очень ответственна для дальнейшей деятельности организации, к ней предъявляются довольно высокие требования. И происходит это в силу социальной основы этого процесса.
Субъектами УР выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности.
Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую – субъекта на объект управления.
Объект УР – система отношений и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения принимаются.
21. Особенности разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска
Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.
Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:
· отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);
· нулевой;
· положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды. При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.
При принятии УР в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.
Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:
· выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;
· анализ выявленных факторов;
· оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;
· установка допустимого уровня риска;
· анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;
· разработка мероприятий по снижению риска при принятии УР.
После проведения анализа рисков в процессе разработки УР используются специальные приемы управления риском. Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент.
Риск-менеджмент - специальная форма предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.
Одна из основных сфер риск-менеджмента - страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, предоставляемые организациям и отдельным гражданам преимущественно страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.
Основные приемы риск-менеджмента при принятии УР:
· избежание риска - уклонения от мероприятия, связанного с риском;
· удержание риска - оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);
· передача риска - передача ответственности за риск, например, страховой компании;
· снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.
Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:
· диверсификация;
· получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;
· лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита;
· самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;
Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.
|
|