Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Стратегический менеджмент. 12. Многоуровневая модель стратегического управления промышленной компанией
|
|
12. Многоуровневая модель стратегического управления промышленной компанией
1) Корпоративная стратегия определяет общие направления развития орг. и характер ее производственно-сбытовой деятельности. Эта стратегия является прерогативой собственников компании и топ-менеджера.
Она включает в себя:
- определение миссии и целей орг.,
- выявление осн. направлений дея-ти,
- распределение ресурсов орг. по каждому виду дея-ти,
- решения вопросов изменения ОСУ,
- вопросы связанные со слиянием, поглощением,
- операции с ценными бумагами.
2) На уровне товарного рынка: товарно-рыночная стратегия связана с выбором товарного рынка, на котором будет конкурировать бизнес.
Задачи: - какие товары или услуги орг. будет предлагать рынок,
- выбор целевого рынка, на котором будет орг. (сегментация),
- анализ и мониторинг делового окружения,
3) Инвестиционная стратегия. Определение направлений инвестиций:
- укрепление занятых позиций,
- выход на новый рынок,
- инвестиции в модификацию товарного предложения,
- отказ от инвестиций,
- минимизация инвестиций
4) Функциональная стратегия. Эта стратегия связана с реализацией осн. дея-ти орг. на выбранном рынке. Для коммерческих орг. примерами таких стратегий будут: - производственная,
- стратегия распределения (каналов сбыта),
- стратегия сегментирования,
- товарная стратегия (ширина и глубина ассортимента),
- ценовая стратегия (метод ценообразования),
- коммуникационная стратегия (политика комп.) и др. в контексте дея-ти орг..
Эта стратегия связана с разработкой стратегии всей организации по узким функциональным областям управления:
1. Персонал.
2. Финансы.
3. Маркетинг.
4. Производство.
5. Информационные ресурсы и т. д.
5 ) Деловая стратегия. Актуальна только для диверсифицированных компаний. Стратегия конкретного обособленного подразделения.
Стратегия бизнес-единиц включает в себя:
- Ассортимент выпускаемой продукции.
- Закупку и модернизацию оборудования.
- Формирование производственно-технологической базы.
-Разработку комплекса маркетинга в отношении выпускаемой (предлагаемой) продукции.
Стратегии более низкого порядка не должны вступать в противоречия со стратегиями более высокого порядка.
6 ) Уровень конкурентной борьбы. Выработка стратегии по формированию устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).
Основу УПК составляют: - стратегические активы (некие ресурсы), - синергия (использование потенциала компании для получения большего эффекта).
13. Стратегическое планирование на основе бизнес-идеи
Предпринимательство прорастает из бизнес-идеи. Такая идея может быть замыслом создания нового товара, либо модификации уже существующей продукции или предложения ее новым группам потребителей.
Бизнес-идея — идея, которая может быть использована для построения новой компании или нового направления деятельности в уже работающей компании. Способность трансформации бизнес-идеи в жизнеспособный бизнес, должна быть подкреплена осуществимым бизнес-планом.
Бизнес-идея – это точная характеристика цели, которая отличает данный бизнес от ему подобных.
Стратегический анализ и планирование на основе бизнес-идеи очень четко выражает орг. основу конкретного вида производственно-коммерческой деятельности орг., которую составляют силы, определяющие настоящий и будущий успех орг.. Для того, чтобы реализовать бизнес-идею, необходимо сначала ее сформулировать. Только после этого бизнес-идея и способы ее осуществления (т.е. стратегии) можно изучать, обсуждать, изменять и улучшать.
Орг. может считаться успешной тогда, когда создаваемая ей стоимость превращается либо непосредственно в прибыль, либо в ожидания такой прибыли. Т.о. основу успешного бизнеса могут составлять такие виды дея-ти, посредством которых может быть создана определенная стоимость, за которую определенная группа потребителей готова заплатить определенную сумму.
Для формулировки бизнес-идеи необходимо:
o Открыть новый способ создания некой полезности, которая имеет ценность для потребителей;
o Создать комбинацию особых способностей, обеспечивающие создание данной полезности;
o Создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.
А для того чтобы приступить к формулировки бизнес-идею нужно: 1) хорошо представлять потребности потенциальных клиентов и полезности, которыми эти потребности могут удовлетворяться; 2)четко понимать с помощью каких способностей можно создавать данные полезности и имеет ли их компания; 3) быть способным выразить как и за счет чего будет появляться предпринимательская маржа и как она может быть максимизирована.
Составляющие бизнес-идеи: потребности рынка; внутренние способности; возможности развития; условия бизнеса.
Структура бизнес-идеи:
1. Уникальность (описываем, обосновываем)
2. Наличие спроса (будет ли востребован)
3. Обоснование своевременности
4. Оценка потенциала (насколько высок)
5. Наличие команды
6. Простота в понимании и осознании (объяснение модели)
Предпринимательство прорастает из бизнес-идеи. Такая идея может быть замыслом создания нового товара, либо модификации уже существующей продукции или предложения ее новым группам потребителей. В любом случае идея бизнеса содержит определение товара, будущих потребителей и их потребностей, а также более или менее обоснованные предположения об ожидаемых доходах и затратах, связанных с осуществлением предпринимательского замысла. С момента оформления идеи бизнеса начинается процесс бизнес-планирования. Основными этапами этот процесса являются исследования рынка, анализ текущего состояния предприятия и его возможностей для реализации проекта, разработка инвестиционного плана, планов производства и сбыта. Для осуществления нового проекта нужны финансовые ресурсы, поэтому потребуется подготовить тщательно проработанную схему финансирования и обосновать эффективность инвестиций. Инициатор проекта, который зачастую и является разработчиком бизнес-плана, должен ясно понимать, кому адресован данный документ. Ведь главная цель его создания состоит в том, чтобы убедить инвестора в целесообразности участия в проекте. Если инвестор является внешним лицом по отношению к предприятию, намеревающемуся осуществить проект, то бизнес-план служит основой для заключения инвестиционной сделки. Однако зачастую бизнес-план создается для обоснования решений менеджмента самого предприятия относительно инвестирования прибыли на развитие новых направлений бизнеса или модернизации тех или иных бизнес-процессов. В этом случае он используется как документ, определяющий стратегию предприятия и обеспечивающий поддержку принятия решений относительно направлений развития предприятия.
В любом случае первым этапом подготовки бизнес-плана является проверка бизнес-идеи, давшей старт процесса разработки проекта. Кто может быть потребителем продукции, которую предполагается выпустить на рынок? Каковы требования потребителей к такой продукции? Насколько велика емкость рынка? Насколько созрела потребность в данной продукции, и какова платежеспособность потребителей? Ответы на эти вопросы могут дать только исследования рынка. К сожалению, не многие разработчики бизнес-проектов уделяют серьезное внимание этому этапу. В среднем из десяти бизнес-планов отечественных предприятий только один содержит достаточно убедительное маркетинговое обоснование. В большинстве же случаев такие документы переполнены технологическими подробностями и финансовыми расчетами, не представляющими никакой ценности в отсутствие исходных предпосылок относительно условий ведения бизнеса, которые определяются рыночным окружением. Важной задачей данного этапа является и анализ конкурентной среды, в процессе которого необходимо выяснить с какими противниками на данном рынке предприятию придется иметь дело, и какая конкурентная стратегия может быть наиболее эффективной.
После изучения возможностей и угроз, связанных с внешним окружением, необходимо провести анализ состояния самого предприятия. При этом должны быть получены ответы на вопросы о том, какими технологическими, производственными, финансовыми, кадровыми ресурсами располагает предприятие для осуществления своих планов. Реальный план всегда опирается на приобретенный предприятием технологический и производственный опыт, который можно применить в новых областях бизнеса.
14. Технология процесса и методы стратегического планирования
Стратегическое планирование - представляет собой набор действий и решений, предпринимаемый высшим руководством и функциональными менеджерами, которые ведут к разработке общих и специфических стратегий, предназначенных для достижения стратегических целей.
Основной метод стратегического планирования – система ППБ (планирование–программирование–бюджетирование). ППБ – это системный метод, который означает обязательное использование всех трёх стадий в тесной взаимосвязи и координации.
Состоит их 3-х блоков (стадий):
1. Стадия планирования. Устанавливаются стратегические цели и определяются средства их реализации, проводится анализ альтернатив. Основной тренд – время.
2. Стадия программирования. Осуществляется организация действий, соответствующих стратегическим целям, в форме уже готовой стратегической программы действий и финансового плана, при этом финансовый план всегда разрабатывается на 5 лет.
3. Стадия бюджетирования. Процесс бюджетирования означает детализацию финансового плана с разбивкой его по годам. В результате составляется детализированный годовой бюджет, в котором конкретизируется весь перечень текущих задач, лимиты затрат в разрезе задач и уровень прогнозируемых финансово-экономических показателей (каковы должны быть результаты по каждой задаче: прибыли, продажи, рентабельность и др.).
Технология стратегического планирования включает в себя 3 стадии:
- Сбор информации. Анализ и оценка сложившегося положения предприятия.
- Разработка прогнозов, предложений, формирование целей и стратегий как основы стратегического плана.
- Проработка стратегических альтернатив и составление стратегического плана.
С одной стороны, стратегический план носит общий характер, а именно: в рамках него прорабатываются наиболее общие и принципиальные характеристики стратегических проблем, определяющих будущее предприятия. С другой стороны, стратегический план носит конкретный характер, представляя собой набор определённых действий в заданном направлении.
Стратегическое планирование является долгосрочным и тесно соотносится с текущими проблемами посредством применения непрерывной скользящей технологии планирования, согласно которой, ежегодно пересматриваются и корректируются стратегические установки. В итоге стратегический план превращается в реальный инструмент подготовки и своевременной адаптации к требованиям будущего.
Цикл стратегического планирования.
1. Формулировка миссии. 2. Разработка стратегических целей и ее детализация по направлениям: продуктовому, функциональному; по видам деятельности: инвестиционная, производственная; по территориальному признаку. Результат данного этапа – составление древа целей. 3. Оценка и анализ внешней среды. 4. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации, то есть анализ внутренней среды. 5. Анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Реализация стратегии (уточнение в тактике).8. Оценка пригодности принятых ранее стратегий сегодняшнему дню. В случае непригодности меняем курс.
Идея SWOT-анализа заключается в следующем:
- Приложение усилий для превращения слабых сторон организации в сильные и угроз в возможности.
- Развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
Аббревиатура SWOT происходит от англоязычных слов: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.
- Речь здесь идет о внутренней среде, о сопоставлении собственных характеристик по сравнению с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости. Учитывается также внешняя среда, предоставляющая организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы. На практике сначала анализируется именно внешняя среда. Поэтому, строго говоря, буквы О и Т должны были бы предшествовать буквам S и W.
Такой анализ используется в качестве метода структуризации информационного поля организации, заключающегося сначала в делении мира на две части: внешнюю среду (1-й столбец матрицы) и саму организацию (2-й столбец матрицы), а затем событий в каждой из этих частей: на благоприятные и неблагоприятные (элементы 1-го столбца: возможности - 1-й элемент и угрозы - 2-й элемент; элементы 2-го столбца: преимущества - 1-й элемент и недостатки - 2-й элемент).
SWOT -анализ можно проводить в пять этапов:
1. На первом этапе SWOT-анализа изучаются сильные стороны фирмы – ее конкурентные преимущества в следующих областях:
- Патентоспособность выпускаемых товаров.
- Цена товаров.
- Прогрессивность технологии.
- Квалификация кадров.
- Стоимость ресурсов, применяемых фирмой.
- Возраст основных производственных фондов.
- Географическое расположение фирмы.
- Инфраструктура.
- Система менеджмента (в том числе маркетинга).
- Сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.
2. На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабые стороны фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на нулевом уровне – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на первом уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на втором уровне – конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом показателей. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
3. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков.
4. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы.
5. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.
Стратегическое управление осуществляется на основе миссии организации, и его задача состоит в том, чтобы обеспечить взаимосвязь цели, её возможности с условиями быстро меняющейся внешней средой. Перспективные цели носят глобальный характер.
15. Классификация видов стратегических планов
По объекту планирования:
А) Стратегический план страны;
Б) Стратегический план отрасли
В) Стратегический план региона или округа
Г) Стратегический план города или района,
Д) Стратегический план предприятия или объединения
По уровню принятия решений:
А) Стратегический план корпорации
Б) Стратегический план бизнес-единиц
В) Функциональные стратегические планы:
o В маркетинге;
o Стратегия номенклатуры производства
o Стратегия планирования затрат
o Финансовая стратегия
o Стратегия повышения качества
o Инновационный стратегический план
o Стратегия технического развития
o Стратегия по материальному обеспечению и ресурсосбережению
o Стратегия по управлению персоналом
o Стратегия социального развития
o Экологическая стратегия
o Стратегия внешнеэкономической деятельности
По сферам деятельности:
А) В менеджменте
Б) В маркетинге
В) В производстве
Конкурентные стратегии:
o Дифференциации
o Снижения издержек
o Фокусирования
o Сегментирования рынка
o Внедрение новшеств
o Немедленное реагирование на потребности рынка
Стратегии, основанные на изучении жизненных циклов
А) ЖЦ Рынка
Б) ЖЦ отрасли
В) ЖЦ предприятия
Г) ЖЦ продукции
Д) ЖЦ технологии
Е) ЖЦ инвестиционного проекта
Ж) Стратегии, основанные на сочетании ЖЦ
По характеру поведения:
А) Агрессивные (виолентные)
Б) Консервативные (патиентные)
В) Оборонительные (коммутантные)
Г) Венчурные (эксплерентные)
16. Сравнительная характеристика стратегического и долгосрочного планирования компании
| Параметры | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование |
| Методы планирования | Экстраполяция | Все традиционные и нетрадиционные методы принятия решений (моделирование, экспертные оценки, мозговой штурм, экстраполяция и т.д.) |
| Объект анализа | Возможности внутреннего потенциала предприятия | 1) возможности внутреннего потенциала предприятия, 2) внешняя среда |
| Способ достижения целей | Оптимизация использования внутренних ресурсов | Адаптация к постоянно меняющимся условиям внешней среды |
| Важность фактора времени | Не самый важный фактор | Важнейший фактор в конкурентной борьбе |
| Критерий эффективности | Прибыльность | 1) точность предвидения изменений, 2) время адаптации к изменениям, 3) качество товаров (услуг) |
| Взгляд на персонал | Один из ресурсов | Важнейший ресурс |
| Отправная точка планирования | Достигнутый уровень развития | Желаемое состояние объекта в будущем |
| Результат планирования | Стратегия ведения дел, на определенный промежуток времени | несколько альтернатив поведения организации в тех или иных условиях и предусматривается специальный механизм перехода с одной альтернативы (одной стратегии) на другую. |
Следует различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить, прежде всего, бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц
Принципиальное отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в том, что оно основано на анализе и прогнозе изменения факторов прежде всего внешней среды и максимальном приспособлении (адаптации) организации к этим изменениям. Другими словами, при стратегическом планировании организация рассматривается как открытая система.
Стратегическое планирование начинается не " снизу", а " сверху". Первый этап стратегического планирования состоит в предварительном описании целей организации. Четкое формулирование целей, которые в настоящее время преследует организация, – это дело высшего руководства.
Если долгосрочное планирование осуществлялось руководителями подразделений без тесного взаимодействия друг с другом, то стратегическое планирование – командная работа, в которой должны принимать участие как менеджеры высшего, так и среднего звена. Когда мы говорим о менеджерах среднего звена, то подразумеваем, что это те люди, которые будут заниматься реализацией разработанных планов и персонально отвечать за достигнутые результаты.
Планирование осуществляется при одинаковой информированности членов команды о факторах внешней и внутренней среды. Взаимное обогащение имеющейся у участников информацией существенно повышает объективность оценок и надежность прогноза.
17. Характеристика стратегий диверсификации бизнеса
Диверсификация — это стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста — расширении товарного ассортимента и расширении рынка. Однако диверсификация может включать в себя и новый товар, и новый рынок. Стратегия диверсификации реализуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.
Имеется два главныхтипа диверсификации - связанная и несвязанная.
Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.
Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.
Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
? рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
? текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
? могут быть сокращены потери от налогов;
? может быть облегчен выход на мировые рынки;
? могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Преимущества:
o может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;
o вести к синергии;
o способствовать эффективному использованию избытка средств;
o предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.
Недостатки:
o для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;
o требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
o могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
o это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.
18. Интеллектуальный капитал как стратегический фактор стоимости коммерческой организации
В современном понятии интеллектуальный капитал – это ясные, недвусмысленные, передаваемые знания, которыми обладает организация, знание, которое может быть преобразованно в стоимость. Определение интеллектуального капитала может формулироваться по-разному, в зависимости от того, какой его аспект рассматривается. Так, с экономической точки зрения интеллектуальный капитал представляет собой форму капитализации интеллектуального потенциала, в деловой прессе капиталом называю патенты, управленческие навыки, процессы, технологии, опыт, связи с потребителями и поставщиками, а также знания о них. В практике бизнеса определение таково – совокупность нематериальных активов организации, которые доступны к оцениванию и управлению, но не зафиксированы формально в документах. Интеллектуальный капитал является видом капитала в том смысле, что является одним из факторов производства. Подобно капиталу физическому, он также возникает в результате вложений различных ресурсов, также может обесцениваться и устаревать.
Таким образом интеллектуальный капитал это квалификация, опыт, персональные знания, технологии и каналы коммуникации, способные создать добавленную стоимость и обеспечивающие конкурентные преимущества организации на рынке.
Функции:
Главная функция интеллектуального капитала - существенно ускорять прирост массы прибыли за счет формирования и реализации необходимых предприятию систем знаний, вещей и отношений, которые, в свою очередь, обеспечивают его высокоэффективную хозяйственную деятельность. В частности, интеллектуальный капитал предприятия определяет качество его системы управления.
Именно интеллектуальный капитал задает темп и характер обновления технологии производства и его продукции, которые затем становятся главным конкурентным преимуществом на рынке. " Интеллектуальный капитал - это система капитальных устойчивых интеллектуальных преимуществ данной компании или фирмы на рынке" Б. Б. Леонтьев придерживается определения интеллектуального капитала, данного Л. Эдвинсоном, согласно которому интеллектуальный капитал состоит из трех составляющих: человеческого капитала, организационного или структурного капитала и клиентского капитала, каждый из которых может бы и, заемным или собственным.
|
|