Выбор конкурентной стратегии строительной организации.

Одной из главных целей каждого предприятия является приобретение и поддержание преимуществ над конкурентами и завоевание самой большой доли рынка. Каждая компания предпринимает оборонительные либо наступательные действия, чтобы занять прочную позицию в своей отрасли и получить высокий доход на инвестиции.

Современная экономика выделяет три основных конкурентных стратегии, которых в различных вариациях придерживаются все предприятия, способные удержаться на рынке. Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте “снаружи внутрь”. Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

-Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;

-Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;

-Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;

-Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;

-Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой? Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид: минимизация издержек, дифференциация, концентрация.

Стратегия минимизации издержек

Многие компании уделяют большое количество внимания снижению себестоимости продукции - иногда даже в ущерб ее качеству. Главной целью таких компаний является снижение издержек по сравнению с прямыми конкурентами.
Стратегия лидерства по издержкам – одна из самых низкорисковых, потому что с успехом обеспечивает, помимо защиты от конкурентов:

-защиту от ключевых клиентов, способных повлиять на цену продукции;

-защиту от поставщиков по мере роста затрат на необходимые ресурсы;

высокий барьер для вход на рынок для новых конкурентов;

-выгодное положение среди продуктов-заменителей – то есть защищенность и от непрямых конкурентов.

Однако подобная стратегия подходит далеко не каждой компании. Только, то предприятие, которое контролирует самую значительную долю рынка или обладает другими привилегиями (например, инновациями в самой структуре своего бизнеса) может воплощать ее в жизнь.

Следует помнить, что лидерство в себестоимости продукции может быть сопряжено с некоторыми убытками и неудобствами. Руководители такого предприятия должны постоянно контролировать процесс производства и поддерживать его в должном состоянии.

Стратегия дифференциации

Дифференциация – это отличная альтернатива стратегии минимизации издержек. Она заключается в том, чтобы производимый продукт был отличен от конкурентных и имел несомненные преимущества над ними. В терминологии маркетинга эта стратегия соответствует позиционированию.
Если на рынке несколько предприятий придерживаются данной стратегии, то отрасль вполне может иметь нескольких лидеров, каждый из которых выпускает уникальный товар или услугу.
Однако следует помнить, что дифференциацию всегда сопровождает некоторое увеличение издержек – зачастую она требует инвестиций в новые исследования и разработки, дизайн, повышение качества и рекламу.
Несмотря на свои недостатки, данная стратегия более чем жизнеспособна. При успешном ее воплощении в жизнь продукт становится брендом и формирует высокую лояльность определенного круга клиентов.

Стратегия концентрации

Название стратегии говорит само за себя – компания концентрируется на удовлетворении потребностей определенного круга покупателей и определенном ассортименте, который может быть привязан, например, к географическому региону.
В то время как стратегии дифференциации и минимизации издержек нацелены на завоевание доли рынка, стратегия концентрации направлена на узкую потребительскую группу - например, продает краски для художников, рисующих в определенном жанре. Можно сказать, что эта стратегия является крайним проявлением дифференциации, и по сути означает уход выбравшей ее компании с общего рынка в узкую нишу.
Основное преимущество такой стратегии – предельная минимизация числа прямых конкурентов.
Можно еще усилить эту стратегию, введя в дополнение к общей одну из двух предыдущих стратегий – дифференциации или минимизации издержек, чтобы оставить позади немногочисленных оставшихся конкурентов.

Базовые конкурентные стратегии, а также их правильный выбор во многих моментах определяют дальнейшую линию поведения предприятия малого бизнеса на рынке, а также обеспечивают преимущество над конкурентами. Поэтому, приступая к их выбору, нужно проявить серьёзность. Неправильно сформировавшиеся стереотипы у многих представителей рыночных отношений, привели к тому, что был исключен системный подход в решении данного вопроса. Делая выбор конкурентной стратегии необходимо избавиться от всех стереотипов и штампов, существующих по этой теме. Конечно, вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но как показывает практика, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям.

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству. Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.

Помимо классификации М.Портера существуют еще и конкурентные стратегии Котлера. Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке, а именно:

-Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;

-Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;

-Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок;

-Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор. Давайте рассмотрим, стратегия конкурентных цен, которые используются в маркетинге.

Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта:

-цена товара выше его экономической стоимости;

-цена товара ниже его экономической стоимости;

-цена товара на уровне его экономической стоимости.

В зависимости от этого можно применить:

-Ценовую стратегию “Снятие сливок или премиального ценообразования”. Имеется ввиду, что предприятие устанавливает более высокую цену и за счет рентабельности продаж в узком сегменте рынка получает высокую прибыль;

-Ценовую стратегию “Проникновение на рынок”. Суть стратегии состоит в том, что ради привлечения покупателей и завоевания рынка малые предприятия снижают цену ниже ее экономической стоимости;

-Ценовую стратегию “Сигнализированные ценами” Она заключается на доверии покупателя к ценовому механизму продавца, который был создан конкурентами. В данном случае более дешёвым брендом становятся товары лучшего качества, чем у конкурентов. Суть стратегии в сравнивании цен и заманивание потребителя. Все виды ценовых стратегий тесно связаны между собой, и их использование зависит от ситуации на рынке. Цена и ценообразование являются ключевыми экономическими категориями, которые в значительной мере влияют на выбор основной конкурентной стратегии предприятия.

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия.

Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования.

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии:

-применение глобальной стратегии низких издержек при производстве;

-усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых;

-следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них;

-выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка;

-передача прав на производство иностранным партнерам;

-создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий;

-франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

Подводя итоги, следует отметить, что понятия “универсальная конкурентная стратегия предприятия” не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

Глава 2.Разработка конкурентной стратегии строительной организации на примере ОАО «Кавтранстрой»

2.1. Краткая производственно-экономическая характеристика ОАО «Кавтрансстрой»

Открытое акционерное общество «КавТрансСтрой» - специализированное предприятие, которое производит электромонтажные работы на строительных объектах от проектирования до сдачи под ключ.

Предприятие создано в 1996 году в результате реорганизации монтажного управления треста «КавТрансСтрой», которое было организовано в 1962 году.

Адрес предприятия: РСО-Алания, Владикавказ, Чкалова 41.

Телефон: (8672) 767320

В состав Общества входит 10 филиалов и одно представительство, расположенные в регионах Северного Кавказа. Это:

Филиалы:

В РСО-Алания:

Строительно-монтажный поезд №570 (СМП-570), (г. Владикавказ, ул. Бутаева, 20а).

Строительно-монтажный поезд № 324 (СМП-324), (г. Беслан, ул. Первомайская. 222).

Производственно-координационное управление (ПКУ), (г. Владикавказ, ул. Чкалова, 41а).

Ремонтно-прокатная база (РПБ), (г. Беслан, ул. Первомайская, 224).

В Ставропольском крае:

Строительное управление №130 (СУ-130), (г. Минеральные Воды, ул. Анджиевского, 33).

Строительно-монтажный поезд №205 (СМП-205), (г. Невинномысск, ул. Интернациональная, 3).

Строительно-монтажный поезд №334 (СМП-334), (г. Ставрополь, ул. Завокзальная, 25).

Комбинат промышленных предприятий (КПП), (г. Минеральные Воды, ул. Новая, 2).

В Республике Дагестан:

Строительно-монтажный поезд № 179 (СМП-179), (г. Махачкала, ул. Строительная, 9).

В Чеченской Республике:

Строительно-монтажный поезд №131 (СМП-131) - восстановлен с апреля 2000 года, (г. Грозный, ул. Хабаровская, 11а).

Представительства:

В Республике Дагестан:

Автоколонна №5 (АК-5), (г. Махачкала, ул. Шоссе Аэропорт, 20).

Для всех филиалов ОАО «Кавтрансстрой» характерны различные виды деятельности. СМП и СУ выполняют строительно-монтажные работы: строительство и реконструкцию зданий, сооружений, железных и автомобильных дорог, мостов и т. д.

РПБ занимаются оказанием услуг по предоставлению автотранспорта и строительных механизмов и обслуживание подъёмной техники.

КПП осуществляют производство железобетонных конструкций для нужд ОАО «Кавтрансстрой».

ПКУ так же, как и СМП и СУ, выполняет строительно-монтажные работы. Но, кроме того, координирует работу всех филиалов и распределяет заказы между ними.

Автоколонна предоставляет услуги автоперевозок как для нужд ОАО «Кавтрансстрой», так и на сторону.

Уставный капитал Общества составляет 2349, 5 тысяч рублей.

Он состоит из номинальной стоимости акций:

5874 шт. - привилегированных акций типа А (25%),

17621 шт. - обыкновенных акций.

Всего акций: 23495 шт.

Из общего количества акций пакет государства составляет 5991 шт. (25, 5%) обыкновенных акций.

Номинальная стоимость одной акции - 100 рублей.

Уставной капитал Общества может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости всех размещенных акций, а также путем выпуска дополнительных акций в пределах объявленных акций предусмотренного настоящим Уставом.

ОАО «Кавтрансстрой» - ведущий подрядчик по строительству, реконструкции, электрификации железных дорог, подъездных железнодорожных путей, строительству железнодорожных и автодорожных вокзалов, аэропортов, промышленных предприятий, объектов социально-культурного общественного назначения, военных городков и коммуникаций к объектам, застройке жилых многоэтажных и индивидуальных кварталов, реконструкции федеральных автомагистралей.

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц выдано Инспекцией МНС Российского по Промышленному МО г. Владикавказ, РСО-Алания. Устав Общества был перерегистрирован 21.01.2003г. в связи с государственной регистрацией изменений, вносимых в учредительные документы юридического лица.

ОАО «Кавтрансстрой» принадлежит к строительной отрасли и выполняет следующие виды деятельности:

Производство общестроительных работ по возведению зданий;

Производство общестроительных работ по строительству автомобильных дорог, железнодорожных дорог и взлетно-посадочных полос аэродромов;

Производство общестроительных работ строительству мостов, надземных автодорог, тоннелей и подземных дорог.

Производство электромонтажных работ.

Производство санитарно-технических работ.

Производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий.

Производство изделий из бетона для использования в строительстве.

Инженерные изыскания для строительства.

Деятельность в области архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве.

Деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта.

Эксплуатация автомобильных дорог общего пользования.

Деятельность промышленного железнодорожного транспорта.

Сегментом рынка, в пределах которого действует предприятие, является: РСО-Алания, Ставропольский край, Республика Дагестан, Чеченская Республика, Ростовская область, Московская область. По объему выполняемых работ предприятие занимает одно из первых мест в регионе. В 2003 году доля выполненных работ составила 18, 12%.

Материально-техническая база предприятия представляет собой совокупность элементов основных фондов. В перечне основных фондов по состоянию на 1 января 2004 года имеется разные их виды. Это здания и сооружения, машины и оборудование, среди которых самоходные машины и оборудование, станки, компьютерная аппаратура и пр., а также транспортные средства: легковой автотранспорт, грузовой автотранспорт, подвижный железнодорожный состав, пассажирский автотранспорт и прицепы. Кроме того, имеется производственный и хозяйственный инвентарь, мебель и т.д. В первоначальной стоимости основные средства составляют 102 735 тыс. рублей. Кроме зданий и сооружений остальные объекты основных средств имеют год ввода, в эксплуатацию начиная с 1962 года.

Имея в своем распоряжении такой перечень основных средств, предприятие выполняет следующие функции:

Организационно-управленческая функция. Эта функция заключается в организации работ и взаимодействии между всеми структурными подразделениями предприятия между собой и государственными органами в целях достижения поставленных целей.

Производственная функция предприятия заключается в производстве отдельных видов материалов и изделий, необходимых ему при выполнении строительно-монтажных и других работ.

Исследовательская функция предприятия

Эти функции предприятие выполняет для достижения своей главной цели - миссии: обеспечение региона качественными объектами транспортного, производственного, жилищного и социально-культурного назначения и качественными строительно-монтажными работами. Для достижения этой цели необходимо выполнение следующих задач:

Увеличение объемов выполненных строительных работ и улучшение их качества;

Совершенствование производственного оборудования и инвентаря;

Повышение квалификации работников предприятия;

Создание благоприятных условий труда для работников предприятия в целях стимулирования повышения производительности труда;

Проведение исследовательских работ.

Исходя из того, что предприятие представляет собой Открытое Акционерное Общество, можно выделить следующие особенности управления.

Органами управления Общества является:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.

Что касается структуры управления ОАО «Кавтрансстрой», то для аппарата управления характерна функциональная структура управления, которая предполагает подчинение руководителю функциональных подразделений.

Как уже отмечалось выше, ОАО «Кавтрансстрой» действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Устав предприятия был принят 16.09.2003 года и перерегистрирован 21.01.2003 года в связи с государственной регистрацией изменений, вносимых в учредительные документы. Кроме того, предприятие в своей деятельности руководствуется лицензиями, выданными Федеральным Лицензионным Центром России. Это:

Лицензия по проведению строительных работ

Лицензия по проведению проектных работ

Лицензия по проведению изыскательских работ

Также предприятие руководствуется лицензией, выданной Российской службой народного хозяйства Минтранса РФ. Это - лицензия на проведение строительных работ, ремонта и реконструкции дорог и дорожных сооружений. [13]

Для определения конечных результатов деятельности организации приведем динамику основных финансовых показателей. Анализ динамики баланса позволяет сделать вывод о его устойчивой структуре. Приведем данные в виде следующей таблицы.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели

Из данной таблицы можно сделать вывод, что по сравнению с 2013 годом, в 2014 году выручка от продаж возросла на 16, 52 %, и в 2015 году выручка от продаж увеличилась на 135, 3%, если сравнивать с 2014 годом. Такие изменения данного показателя зависят от множества факторов на предприятии, в том числе от того, какой трудовой (кадровый) потенциал имеется у предприятия. Себестоимость продаж также и в 2014 и в 2015 году была выше, по сравнению с предыдущими годами (в 2014 году на 16, 65%, а в 2015 на 135, 6%).