Анализ стратегии развития строительного предприятия в условиях конкурентного рынка

Отличительной особенностью современного конкурентного строительного рынка является нестабильность динамично меняющейся экономической среды. Кризис на западных финансовых рынках активизировал развитие кризисной ситуации в российской экономике.

В этих условиях многие строительные организации в результате снижения платежеспособного спроса населения, заказчиков и инвесторов оказались в кризисной ситуации. Это предопределяет необходимость научно обоснованных программных решений и последующих за ними целенаправленных действий, позволяющих восстановить утраченный потенциал и укрепить базис для дальнейшего устойчивого развития в глобальной рыночной среде.

В условиях глобального финансового кризиса изменяются стратегические цели и тактические задачи организации. Стратегия развития строительной организации должна быть ориентирована на сглаживание циклических колебаний, выравнивание траектории развития, включающей этапы спада, деловой активности, стабилизации и подъема.

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение организации, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется. Эффективность выбранной стратегии определяется повышением финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и деловой активности предприятия.

Антикризисное управление и внешняя среда

В этих условиях коммерческому предприятию необходим постоянный мониторинг финансового состояния. Это требует совершенствования работы аналитических служб, а также системы информационного обеспечения с целью повышения качества и скорости обработки информации для принятия оперативных управленческих решений.

В условиях рыночной экономики деятельность организации связана с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла. Находясь в стадии кризиса, организация должна выработать определенную стратегию выхода из данной ситуации – комплекс мер, который позволит, как минимум, выжить, а как максимум – упрочить свое положение на строительном рынке.

В результате экономической нестабильности в России сформировался финансово-долговой тип предпринимательства, характеризующийся замещением производственных активов финансовыми, собственных средств – привлеченными. Это проявляется, прежде всего, в недостатке собственных оборотных средств предприятий и доступных источников их формирования, что отрицательно сказывается на предприятиях-контрагентах, повышая уровень их коммерческих рисков.

Среди факторов, вызывающих кризисные явления в жизнедеятельности организаций, выделяют внешние и внутренние. Последние зависят, прежде всего, от эффективности менеджмента предприятия, они определяют уровень его конкурентоспособности и устойчивости к изменениям внешней среды.

При анализе внешних факторов необходимо выделять факторы микросреды и макросреды. Влияние микросреды, то есть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, определяется выбором поставщиков и посредников, наличием конкурентов в определенном сегменте рынка, финансовыми возможностями инвесторов и покупателей. Макросреда включает факторы, которые фирма не в состоянии контролировать, но должна учитывать при разработке стратегии антикризисного управления.

Основной внешней причиной возникновения кризисных ситуаций в деятельности предприятий является высокая нестабильность условий экономической и правовой среды, в которой они действуют. Так, нынешняя кризисная ситуация в строительной отрасли вызвана, как уже отмечалось, прежде всего, ипотечным кризисом и финансовым кризисом 2014-15 годов.

Антикризисный менеджмент предполагает оперативную реакцию на происходящие изменения во внешней среде, разработку и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной, демографической и других сферах. Антикризисное управление подразумевает разработку стратегии, регулирующей внутренние факторы, учитывающей факторы влияния микросреды и предусматривающей возможные риски, связанные с ее изменениями.

Антикризисное управление включает следующие этапы: диагностика финансового состояния; оценка бизнеса предприятия; маркетинговые исследования; организационно-производственный менеджмент; управление персоналом; финансовый менеджмент; антикризисная инвестиционная политика; риск-менеджмент.

В зависимости от поставленной цели антикризисного управления различают две основные группы антикризисных мероприятий:

1) мероприятия, направленные на сохранение достигнутого уровня производства;

2) мероприятия по развитию производства и повышению конкурентоспособности предприятия. Преобладание той или иной группы мероприятий зависит не только от поставленной цели, но и от возможностей ее выполнения. Это, прежде всего, определяется развитием теоретических основ антикризисного управления и наличием в штате предприятия квалифицированных менеджеров.

Традиционными и наиболее популярными мерами выхода из кризиса являются следующие:

– снижение себестоимости;

– всестороннее сокращение расходов;

– реструктуризация с реорганизацией структуры управления;

– агрессивная маркетинговая политика и др.

На практике многие руководители, вместо разработки антикризисной стратегии развития с учетом анализа конкретной экономической ситуации и ресурсного потенциала предприятия, ограничивают круг антикризисных мер сокращением штатов и снижением заработной платы. В то время как антикризисное управление требует нестандартных, срочных, вынужденных мер, учитывающих существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов и неопределенность дальнейшего развития ситуации.

Стимулом для применения антикризисного управления является угроза банкротства. С этой целью ведется разработка мероприятий по финансовому оздоровлению кризисного предприятия. Однако, по нашему мнению, антикризисный менеджмент должен носить «упреждающий» характер и стать частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия.

Антикризисному управлению присуща специфическая система контроля и раннего выявления признаков приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость в особых методах мотивации к более упорному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.

Конкурентоспособность строительного предприятия зависит от большого количества факторов внутренней и внешней среды предприятия. Но несмотря на разнообразие факторов можно с уверенностью утверждать, что самыми важными являются те факторы, которые определяют условия формирования и реализации стратегии развития строительного предприятия.

Инновационная стратегия

В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия. Разработка эффективной стратегии и повышение конкурентоспособности строительного предприятия является одной из основных задач и функций управленческого персонала.

Процесс формирования стратегии позволяет проанализировать главные конкурентные преимущества предприятия, определить потенциальные риски и угрозы для компании, разработать и реализовать эффективную стратегию развития предприятия, которая будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия на конкурентном рынке.

Одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности строительного предприятия является разработка инновационной стратегии. Инновационная стратегия строительного предприятия способствует обновлению строительных машин и механизмов, используемых на предприятии, повышению эффективности технологий строительства, а так же поддержанию конкурентного уровня продукции, выпускаемой на предприятии.

Инновационная стратегия является одним из эффективных методов достижения поставленных целей предприятия, отличающиеся от других методов внедрением инновационных технологий в производство, научно-исследовательской деятельностью, разработкой патентов, лицензий и др.

Модель формирования и реализации инновационной стратегии

Для повышения конкурентоспособности строительного предприятия была разработана модель формирования и реализации инновационной стратегии на строительных предприятиях (см. рис. на с.???). Согласно этой модели, для формирования инновационной стратегии предприятия, прежде всего, нужно провести всесторонний анализ внутренней и внешней среды, а так же проанализировать инновационный потенциал самого предприятия.

Под инновационным потенциалом понимается набор средств и возможностей, с помощью которого, предприятие может эффективно внедрить новые технологии в производство. Основными такими средствами и возможностями являются:

− инфраструктурные (подразделения НИОКР, исследовательская база, лаборатории);

− интеллектуальные (патенты, лицензии, изобретения, высококвалифицированные кадры);

− финансовые (наличие финансовых средств, необходимых для производства новых или улучшенных видов продукции, услуг, технологий);

− производственно-технологические (техника, оборудование, инструментарий, технологии);

− дополнительные источники (сотрудничество с передовыми научно-исследовательскими вузами).

В зависимости от развития перечисленных сфер деятельности зависит степень готовности и эффективность внедрения инноваций в производственную деятельность строительного предприятия.

После проведения анализа внутренней и внешней среды, а также анализа инновационного потенциала предприятия, следует этап маркетингового исследования и инвестиционного анализа выбранных инноваций.

Маркетинговое исследование выбранных инноваций происходит с использованием инструментов маркетингового анализа: SWOT-анализа, PEST-анализа, матрицы McKincey и т.д. Проведение маркетингового исследования позволит ответить на важные вопросы для предприятия: каков будет спрос на рассматриваемую инновацию на конкурентном рынке? Позволит ли она увеличить долю предприятия на рынке и повысить эффективность деятельности предприятия?

Инвестиционный анализ предприятия является одним из важных этапов формирования инновационной стратегии строительного предприятия. С помощью инвестиционного анализа руководство предприятия сможет оценить рентабельность внедрения инновации в производство, срок окупаемости инвестиций, риски проекта, определить выгодные условия и методы финансирования проекта.

После проведения маркетингового и инвестиционного анализа выбранных инноваций, проводится этап формирования портфеля инноваций компании и формирование инновационной стратегии строительного предприятия.

Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: производственного, технологического, и инновационного потенциала, вида и качества производимой продукции или услуг, рыночной конъектуры, конкурентной среды, а также от внешних факторов предприятия.

Согласно этой классификации все инновационные стратегии разделяются на две группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии проведения и внедрения нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением на предприятии всяческих исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер инвестирование средств в НИОКР, взаимосвязи новых идей с существующими продуктами и процессами. К стратегиям проведения и внедрения нововведений относятся стратегии, нацеленные на использование технологических преимуществ, обновление технологии производства, вывод новых продуктов на конкурентный рынок.

После выбора инновационной стратегии наступает этап реализации и контроля выбранной инновационной стратегии. Контроль обеспечивает устойчивую обратную связь между процессами достижения целей и самими целями, стоящими перед предприятием.

Одним из главных этапов реализации инновационной стратегии строительного предприятия является этап оценки эффективности стратегии и, в зависимости от результатов оценки, продолжение реализации, ее корректировка, или полное изменение вида инновационной стратегии.

С помощью этапа оценки инновационной стратегии руководство предприятия может проанализировать эффективность выбранной стратегии, определить какие цели были достигнуты компанией, а какие нет. После подведения итогов может быть принято решение, как о корректировке самой стратегии, так и целей предприятия.

Анализ последствий финансового кризиса 2014-2015 годов для строительного комплекса показал, что в России наблюдается экономический передел рынка. Предприятия, не сумевшие подстроиться под ситуацию, разработать и провести в жизнь эффективную антикризисную стратегию, исчезают с рынка, а оставшиеся вынуждены пересмотреть свои позиции, существенно сократив расходы и объемы продаж.

Вопреки многим ожиданиям, строительный рынок все-таки выжил, и эксперты оптимистично смотрят в будущее, обещая строителям и растущий покупательский спрос, и повышение цен, и рост инвестиций. Сегодня большинство аналитиков утверждают, что в следующем году экономика России будет расти с темпами в диапазоне от 2, 5 до 5% роста ВВП.

Правительство РФ приняло ряд мер по активизации и регулированию строительного рынка, а именно:

– изменения в строительном законодательстве, прежде всего, необходимость для строительных организаций любой формы собственности вступить в саморегулируемые организации (строительные, проектные, изыскательские) и получить свидетельства о допуске к работам;

– трансформация нацпроекта «Доступное жилье» в федеральную целевую программу;

– господдержка рынка ипотеки;

– внесение в Госдуму законопроекта о противодействии нелегальной продукции;

– рассмотрение вопроса о создании национальной инновационной системы с участием государства и частного капитала.

Все это позволяет надеяться на возможность стабилизации строительного рынка.

В то же время экономический кризис позволил выявить недостатки в управлении строительными организациями, которые были скрыты благодаря общему росту строительного рынка, позволявшему получать прибыль даже при неэффективном менеджменте. Это значит, что для большинства строительных организаций стратегия развития изменяется по сравнению с периодом экономического подъема, одним из основных направлений становится реструктуризация. Реструктуризация позволит не только снизить затраты, экономия на которых становится одной из основных задач менеджмента компании, но и даст потенциальным инвесторам более ясное представление об источниках дохода и распределении полученных средств.

Трудности с привлечением инвестиций и заемных источников финансирования в кризисный период предопределяют специфический инструментарий планирования, направленный на поиск внутренних резервов, укрепление финансового состояния организации, повышение эффективности менеджмента, внедрение организационно-экономических инноваций, структурные обновления. Это позволит предприятию не только выжить в кризисный период, но и обеспечит экономический рост и восстановление лидирующих позиций на строительном рынке.

Разработка инновационной стратегии является одним из основных условий конкурентоспособного развития строительного предприятия. С помощью инновационной стратегии предприятие способно внедрить новые технологии и инновации, провести продуктовую, технологическую и управленческую модернизацию производства.