Методические подходы к формированию стратегии развития строительного предприятия

Стратегия развития строительного производства, как стратегия коренных преобразований в экономике, представляет собой поворот к интенсификации производства, ориентацию каждого строительного предприятия на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Обращение к качественной стороне хозяйственной деятельности обусловливает повышение значимости формирования стратегического поведения строительного предприятия, необходимость осуществления инновационных преобразований как в области материально-технической базы строительного производства, так и во всех звеньях управления. С этой точки зрения нами рассматриваются три подхода к формированию стратегии развития строительного предприятия: предпринимательский, адаптивный, плановый. Они подразумевают различные способы и процедуры формирования управленческих решений, разное поведение и ориентацию принимающих решение лиц.

Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых возможностей, креативность, динамичность принимаемых решений, гибкое планирование, централизацию полномочий по принятию решений.

В основе адаптивного подхода – скорее стремление приспособиться к изменениям окружающей среды, чем активный поиск новых возможностей. Решения принимаются последовательно, по мере возникновения проблем. Для адаптивного подхода характерна фрагментарность, поскольку требования среды меняются с течением времени. При этом обычно цели строительного предприятия четко не определены, полномочия и процедуры формирования решений распределены между членами коллектива.

Плановый подход сочетает в себе особенности предпринимательского и адаптивного подходов. Рекомендуется в качестве начального этапа его применения избрать анализ организационной среды, производственного потенциала, эффективности функционирования строительного предприятия, по результатам которого формируются новые иерархии и организационная структура, направления развития, структура полномочий и ответственности. Отдавая предпочтение плановому подходу при формировании стратегии строительного предприятия, мы предлагаем следующую последовательность действий и процедур (рис.1.2.1).

Последовательность формирования стратегий строительного предприятия

Определение периода реализации стратегии строительного предприятия

Исследование факторов организационно-экономической среды и

конъюнктуры товарного рынка

Формирование стратегических целей

хозяйственной деятельности строительного предприятия

Конкретизация целевых показателей общей стратегии

строительного предприятия по периодам ее реализации

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации стратегий строительного предприятия

Оценка эффективности сформированной общей стратегии

строительного предприятия

Рис.1.2.1. Последовательность действий и процедур формирования стратегии строительного предприятия.

Определение периода реализации стратегии строительного предприятия зависит от размера предприятия, стадий его жизненного цикла, предсказуемости развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов товарного рынка, с которыми связана производственно-хозяйственная деятельность данного предприятия.

Исследование факторов организационно-экономической среды и конъюнктуры товарного рынка направлено на изучение экономико-правовых условий хозяйственной деятельности строительного предприятия и возможного их изменения. Главной целью формирования стратегических целей хозяйственной деятельности строительного предприятия является повышение благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала, а также приемлемый уровень предпринимательских рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности предприятия. Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях – целевых стратегических нормативах, в качестве которых могут выступать:

-коэффициент рентабельности собственного капитала;

-предельный уровень предпринимательского риска;

-минимальный уровень денежных средств, обеспечивающих текущую платежеспособность строительного предприятия.

Конкретизация целевых показателей общей стратегии строительного предприятия по периодам ее реализации производится с целью согласования общей стратегии с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры товарного рынка, в процессе которой обеспечивается динамичность представления системы целевых стратегических нормативов, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации стратегий строительного предприятия предусматривает формирование политики реализации стратегий; создание " центров ответственности", определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности хозяйственной деятельности строительного предприятия.

Оценка эффективности общей стратегии строительного предприятия проводится по следующим критериям:

-последовательность осуществления стратегий;

-согласованность стратегий с требованиями организационно-экономической среды;

-осуществимость стратегий;

-приемлемость уровня рисков;

-преимущества по сравнению с конкурентами.

Обязательным является наличие трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений.

Маркетинговая стратегия как фактор интенсивного роста строительного предприятия.

С моей точки зрения, при выборе стратегии развития строительных предприятий необходимо руководствоваться системой объективных предпосылок формирования базовых стратегий, поскольку реальный успех зависит не только от рациональной организации производства, снижения издержек, эффективности использования ресурсов, роста производительности труда и других организационных и производственных факторов, но прежде всего от умения приспособиться к внешней среде, включая запросы потребителей, конкуренцию товаропроизводителей, каналы распределения и движения товаров, т.е. от маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия задает направления деятельности строительного предприятия на рынке строительной продукции. Ее наличие обеспечивает формирование скоординированных маркетинговых целей для каждого подразделения, заставляет руководство строительного предприятия постоянно оценивать сильные и слабые стороны своей деятельности, определяет альтернативные возможности использования ресурсов.

Практической основой формирования маркетинговой стратегии строительного предприятия является комплексное исследование регионального рынка, включающее:

-изучение потребностей рынка в товарах и требований к потребительским свойствам продукции;

-определение уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции;

-анализ рыночной сегментации и выявление сегментов рынка, наиболее соответствующих профилю строительной продукции;

-изучение предпринимательской структуры рынка, в первую очередь предприятий-конкурентов, исследование их конкурентных преимуществ и слабостей;

-изучение форм и методов сбыта, принятых в практике торговли на данном рынке в данном продуктовом сегменте, в том числе способов осуществления сделок купли-продажи, их форм, наличия организаций-посредников;

-изучение социально-психологических особенностей и мотивации покупателей.

В рамках маркетинговой стратегии нами рассматриваются три основные возможности интенсивного роста строительного предприятия:

-глубокое внедрение на рынок, когда емкость рынка данной строительной продукции велика, а производственные возможности строительной организации почти не ограничены;

-расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующего товара на новые рынки, для чего от строительного предприятия требуются значительные маркетинговые усилия и готовность вступить в жестокую конкурентную борьбу;

-совершенствование товара, что выражается в попытках строительного предприятия увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (например, изменение районирования, планировки и комфортности жилья).

Наибольшая возможность для интенсивного роста строительного предприятия имеется при освоении нового рынка, особенно при выводе на него принципиально новой продукции (например, новые строительные материалы или технологии), а также при работе " по заказу", что характерно для строительства, особенно при возведении капитальных объектов и освоении крупных инвестиционных проектов.

В процессе интенсивного развития строительных предприятий особое внимание необходимо уделять улучшению структуры капитала с целью создания условий для увеличения рыночной стоимости и повышения инвестиционной привлекательности строительного предприятия. Однако собственными силами подобные предприятия, особенно малые и средние, в сложившихся в регионе организационно-экономических условиях не в состоянии активизировать инвестиционные процессы. Такое положение связано не только и не столько с отсутствием инвестиций, сколько с неразвитостью системы стратегического планирования и управления, неспособностью управленческого персонала анализировать, прогнозировать и разрабатывать стратегические планы предприятия.

В случаях, когда у строительного предприятия прочные позиции на рынке или когда оно может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона), возможны следующие маркетинговые стратегии:

-регрессивная интеграция, которая заключается в жестком контроле поставщиков (например, поглощение предприятий производственно-технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.);

-прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения и обмена (например, если строительная организация контролирует деятельность риэлторов на рынке недвижимости);

-горизонтальная интеграция, которая выражается в установлении жесткого контроля над предприятиями-конкурентами (например, создание крупных строительных корпораций в регионе).

Стратегические ресурсы строительного предприятия.

Наряду со стратегическими изменениями важной задачей является формирование и мобилизация потенциала строительного предприятия для осуществления выбранной стратегии. С этой точки зрения существует два очень важных момента – распределение ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии, а также во времени. Для этого руководство строительного предприятия должно установить стратегические ориентиры (критерии) использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты. На стадии выполнения стратегии должна быть проанализирована потребность в денежных средствах для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным их распределением также оценку и удержание источников поступления капитала. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных, но и капитальных средств, запасов, продаж и т.д.

Формирование стратегии развития строительного предприятия – процесс достаточно сложный и длительный. Его целью является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Как показывают исследования, на стратегический выбор, осуществляемый руководителями строительного предприятия, влияют разнообразные факторы:

-склонность высшего руководства к риску;

-опыт применения стратегий в прошлом;

-отношения между собственниками строительного предприятия.

В процессе реализации стратегий на каждом уровне управления решаются свои задачи и осуществляются закрепленные за тем или иным уровнем функции. Мы рассмотрим только верхний уровень руководства, являющийся субъектом стратегического управления. Его деятельность в процессе реализации стратегий включает в себя следующие этапы.

Первый этап предполагает углубленное изучение состояния организационно-экономической среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательно определяются стратегические цели, выясняется степень их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

На втором этапе высшее руководство строительного предприятия должно принять решения относительно эффективного использования имеющихся у него ресурсов. На этом этапе проводится оценка и распределение ресурсов, а также создаются условия для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям, и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в существующую организационную структуру строительного предприятия.

Четвертый этап состоит в пересмотре плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требует изменившаяся организационно-экономическая среда.

Стратегии строительного предприятия во многом обусловлены влиянием внешней и внутренней среды на характер принимаемых решений, однако и сами стратегические решения влияют на процессы, протекающие во внутренней и внешней средах. Когда условия среды сложны и неопределенны, возникает риск отклонения от стратегических целей, и в этом случае необходимы методы управления, направленные на смягчение негативного воздействия факторов внешней среды. Причем организационные формы и методы управления на каждом этапе развития должны быть адекватны постоянно меняющимся условиям строительного производства, они также должны быть гибкими и динамичными, опираться на научные методы анализа и формирования организационных систем, обоснования и принятия управленческих решений.

На мой взгляд, применяя тактику активного стратегического партнерства, строительное предприятие может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями (заказчиками) за счет вовлечения их непосредственно в разработку и реализацию инвестиционных проектов, программ совершенствования, модернизации и развития строительного производства. В тесном сотрудничестве с покупателями (заказчиками) на основе формулирования общих целей строительное предприятие имеет возможность получать более полную информацию о направлениях развития рынка, предвидеть будущие потребности в продукции, максимизировать вероятность успеха и минимизировать время, необходимое для разработки и представления на рынок строительной продукции, формировать отношения доверия и взаимного уважения между группами руководителей.