Стрелками прочертите поверх оргструктуры ваш основной бизнес-процесс. Пронумеруйте стрелки.

Например:

1. Первичное общение с клиентом осуществляет секретарь.

2. Затем передает клиента в отдел продаж.

3. Там свободный «менеджер» разговаривает с клиентом.

4. Затем клиенту по каким-то принципам назначают ответственного «менеджера».

5. Он ведет дальнейшие переговоры, уточняя ключевые моменты у руководства разного уровня.

6. В процессе договорной работы принимают участие юристы и фи­нансисты.

7. Договор подписывает генеральный директор.

8. Бухгалтерия выставляет счет и получает аванс.

9. Заказ передается в производство и т.д.

¹ Полезно утверждать оргструктуру без имен, а затем выкладывать на сервер для сотрудников вариант с ФИО:
чтобы знать, к кому обращаться потел или иным вопросам,

² Он может так и называться: «Схема информационных потоков компании».

Насколько оптимально, на ваш взгляд, протекает процесс в вашей структуре? Есть ли мысли по оптимизации процесса и/или структуры?

На практике, в процессе формализации бизнеса компании, мы обычно прохо­дим цикл:

1. Описание процессов.

2. Описание структуры.

3. Многократная коррекция процессов и структуры.

И так до тех пор, пока основная логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании.

Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомога­тельную роль. Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции (а фактически и должности). Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал, И хотя примеров пока немного, они все же есть.

Зайдите в ближайший «Макдональдс»¹. Там сотрудники в разные дни выпол­няют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и сортиры и т.д. Это, во-первых, позволяет сделать их полностью взаимозаменяемыми, а во-вторых, повышает их энтузиазм в работе, не дает заскучать от однообразия. Выигрыш для компании огромен².

ПРИМЕР 74. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В на­шей компании линейный персонал называется Работник-Универсал. Он меняет несколько рабочих участков в течение дня. Это помогает избежать монотонности в работе и дает возможность отдохнуть (ведь смена деятельности - лучший отдых.)

Сотрудники в своей работе руководствуются рабочими инструкциями и стандартами компании, а сейчас мы добавляем еще и схематическое изображение бизнес-процессов. На каждый рабочий участок написан свой процесс. Правда, теперь я бы нарисовал их по-другому. Видимо, переделаем».

За такой моделью будущее. Однако я не уверен, что сегодня это применимо во всех отраслях. Поэтому далее мы детально рассмотрим более классический и стабильный вариант структуры.

Еще важные параметры оргструктуры: количество уровней подчиненности, а также количество сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. Здесь важна золотая середина.

Если уровней слишком много, верхи совсем отрываются от реальности. Как го­ворится, на одного работника семеро начальников. Да и содержать их надо, при­чем руководители обычно получают большие зарплаты.

Рекомендую книгу Рэя Крока «McDonald's: как создавалась империя». ¹ См. п. 6.10.9.4 «Нематериальная мотивация».

С другой стороны, если у одного руководителя больше чем 12 прямых подчиненных, он не сможет уделять работе с ними достаточно времени и сил

Вообще тенденция современного бизнеса - упрощение структур т.е. уменьшение количества уровней иерархии.

Дополнительная информация о различных вариантах оргструктур приведена в пункте 4.3.8.1 «Организационная структура проекта» и в главе 9 «Новые фишки бизнеса».

Прежде чем создавать в своей компании новую должность, а тем более под­разделение, задумайтесь: оно действительно необходимо? Контрольные вопросы:

1. Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти функции?

2. Является ли эта работа ключевой компетенцией для вашей компании? Если нет, то, возможно, есть смысл передать ее на аутсорсинг.

3. Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барье­ров на пути ваших бизнес-процессов и информационных потоков? Ведь потом из­бавиться от сущности куда как сложнее, чем создать ее.

ПРИМЕР 75. Андрей Веселое, основатель Группы Компаний EXTERNET:

«Когда EXTERNET был еще стартапом, нам многие советовали нанять маркетолога. Зачем он был нужен, мы не знали, логика была прибли­зительно такая: «У всех есть - значит и нам нужен». На собеседовании всем кандидатам задавали один и тот же вопрос: «Какую пользу мы получим от вашей работы?» В итоге человек был принят с обоснова­нием «чтобы не упустить рыночные возможности». Маркетолог около полугода корпел над изучением нашей компании и рынка. Потом выдал устаревший на полгода-год отчет, в котором не было ничего интересного, все тренды можно было узнать на отраслевой конференции по IP-телефонии. Один из выводов этого отчета - целе­сообразно сфокусировать продажи услуг связи тем компаниям, кото­рые имеют филиалы в нескольких городах. Ради этого (предоставле­ние звонков между филиалами по 0 руб/мин) мы и выходили на рынок, а маркетологу, чтобы убедиться в этом, понадобилось полгода! Таким образом, «упущенных возможностей» мы не нашли и переори­ентировали маркетолога на поиск контактов филиальных компаний для отдела продаж. Работа нудная, по большому счету к маркетингу отношения не имеющая. Маркетолог «продержался» меньше года, потом не выдержал и уволился...»

¹ Это так называемая «норна управляемости».

² Вольная трактовка «Бритвы Оккама» (Закона достаточного основания) - методологического принципа, получившего название по имени английского монаха-францисканца, философа-номиналиста Уильяма Оккама (1285-1349), в упрощенном виде гласящего: «Не следует множить сущее без необходимости»

ПРИМЕР 76. Андрей Веселое: «До 2005 года я разрывался между 4 представительствами, пытаясь наладить продажи, внедрение и техническую поддержку в каждом из подразделений. В 2006-м мы оптимизировали структуру - все стало существенно проще. Оказа­лось, что директор представительства, обязательная единица по за­конодательству, для нашей модели бизнеса была просто не нужна

и даже вредна.

Мы смогли сократить персонал в 2 раза без снижения темпов роста продаж и открыть 2 новых направления бизнеса без расширения штата. До сих пор у ГК EXTERNET при трех формально существую­щих представительствах ни в одном из них нет директора. Сове­тую всем строить структуру управления исходя из логики бизнеса и функциональных потребностей, а не потому что «так принято».