Положения о подразделениях

Если уж в компании есть некоторое подразделение, то нам важно понимать, зачем оно нужно и как работает.

Структура положения о подразделении обычно такова:

1. Общие положения.

2. Назначение, задачи и функции подразделения.

2.1. Назначение.

2.2. Задачи.

2.3. Функции.

3. Основные показатели работы подразделения.

4. Организационная структура подразделения.

5. Взаимодействие с другими подразделениями компании.

6. Права.

7. Ответственность.

8. Внесение изменений. Рассмотрим разделы подробнее.

Общие положения. Это достаточно стандартный раздел. Вот как он может вы­глядеть:

1.1. Коммерческая служба является структурным подразделением ООО «ABC» (далее — Компания).

1.2. Коммерческая служба создана на основании приказа №123 от 15 ноября 2007года.

1.3. Подразделение возглавляется Коммерческим директором.

1.4. Коммерческий директор в своей работе непосредственно подчиняется Ге­неральному директору.

1.5. Коммерческий директор назначается и освобождается от должности при­казом Генерального директора.

1.6. Коммерческий директор в своей работе руководствуется действующим за­конодательством РФ, настоящим Положением, своей должностной инструкцией, приказами и распоряжениями Генерального директора, планом работ, утверж­денным Генеральным директором, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности, дей­ствующими на предприятии.

U. В период отсутствия Коммерческого директора или временной невозмож­ности исполнения им своих обязанностей руководство Службой осуществляет со­трудник Коммерческой службы, назначаемый Коммерческим директором.

1.8. На работников подразделения распространяются действующие в Компа­нии системы оплаты труда.

Назначение, задачи и функции подразделения. Этот раздел создается по ана­логии с тем, что мы рассматривали выше, когда обсуждали положение о компании.

При написании есть ряд нюансов. Для начала хочу напомнить, что это не просто слова: вам потом жить по этим документам. Иначе зачем их делать? Поэтому от­носитесь к ним вдумчиво.

Назначение - это ответ генерального директора компании на вопрос «Зачем мне нужно это подразделение?» Будьте внимательны. Например, можно написать, что назначение коммерческой службы - продажа услуг. Однако вы уверены, что такая формулировка не приведет бизнес к работе «в ноль» или даже разорению? Ведь продавать можно и ниже себестоимости, а можно впаривать свою продукцию так, что клиенты вас возненавидят...

Желательно разрабатывать документы каскадом, сверху вниз. То есть сначала написать все про компанию, затем перейти к департаментам, потом к отделам, а уже после этого - к должностям. Мы уже обсуждали, почему так. Хотя, конечно, наверх все равно придется возвращаться.

Убедитесь, что каждая задача и функция, описанная в положении о компании, отнесена хотя бы к одному подразделению, не осталось «бесхозных». Если же таковые есть, то на уровне компании их будет выполнять генеральный директор, Или те сознательные сотрудники, кто тянет это на себе, потому что так исторически сложилось. Или не будет делать никто.

Также проверьте, нет ли дублирования функций, когда одну и ту же задачу ре­шают несколько подразделений / сотрудников одновременно. Это создает боль­шие проблемы.

Точно также каскад действует и на вложенные подразделения' (например, отде­лы, входящие в департамент), и на должности, входящие в данное подразделение. Если в департаменте остались задачи и функции, которые не попали в положения о входящих в него отделах, либо в должностные инструкции сотрудников, то их будет выполнять руководитель департамента.

Если вы этого не хотите, то надо найти того, кому вы их поручите. Опять же не исходя из принципа «чем бы мне еще нагрузить Васю, а то он у меня что-то без дела болтается». А основываясь на соображениях эффективности: чтобы было как можно меньше точек передачи ответственности между людьми и подразделения­ми, максимум задач решался непосредственно на уровне исполнителей без лиш­них согласований с верхами.

В функциях полезно завести раздел «прочее», куда можно включить несколько функций, не относящихся ни к одной задаче. Только смотрите, чтобы их было не боль­ше трех. Если «прочего» слишком много, значит, вы что-то логически не доработали.

Далее. Источником задач и функций являются сделанные ранее описания бизнес-процессов. Пройдите по ним, обращая внимание на ответственных и исполнителей, указанных в шагах процессов, а также на их внутренних клиентов и поставщиков. Всем ли из них вы вписали соответствующие задачи в положения и должностные инструк­ции? Ведь, по сути, если мы при проектировании бизнеса идем от процессов, то и по­ложения, и должностные инструкции - это искусственные «нарезки» из процессов, ко­торые показывают каждому подразделению и сотруднику, чем он должен заниматься. В идеале они не нужны, а сотрудники работают на основе схем бизнес-процессов.

Держите схемы процессов под рукой и при изменениях в них корректируйте затронутые положения и должностные инструкции. И наоборот.

Основные показатели работы подразделения. Мы детально обсуждали показа­тели в п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обой­тись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников.

Организационная структура подразделения. Это фрагмент оргструктуры ком­пании. Возможно, разрисованный более детально.

Взаимодействие с другими подразделениями компании. Здесь в виде матрицы расписывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой - его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, не очень целесообразно. Разве что для очень стабильного бизнеса.

Права. Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотрудников или премировать / депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения.

Ответственность. Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответ­ственность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать.

Внесение изменений. Небольшой пункт, который желательно включать во все документы компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обнов­ление документа. Либо это можно однократно описать в регламенте по управле­нию документацией компании.