Контрольные тачки

В плане проекта удобно назначать контрольные точки. То есть вы заранее пла­нируете, что в некий день X проконтролируете проект по таким-то параметрам. Точки контроля рекомендуется ставить:

• на всех вехах;

• если в сетевом графике есть «гамак» (рис. 51);

• на работах критического пути;

• на работах с малыми резервами времени (их еще называют «субкритические»).

Рисунок51. «Гамак»

При планировании точки контроля определяют следующие параметры:

• Дату предполагаемого контроля;

• Объект контроля (что контролируем);

• Субъект контроля (кто контролирует).

Желательно, чтобы менеджер проекта выступал контролером не для всех ра­бот, а, по возможности, делегировал это своим подчиненным.

• Параметры контроля и их численные измерители, целевые показатели, до­
пустимые отклонения (если есть).

Параметр: Количество рабочих мест, оборудованных доступом к локальной сети Измеритель: Штуки Целевой показатель: 50.

• Тип контроля:

~ вертикальный итоговый. Руководитель контролирует итоги выполнения работы своими подчиненными;

~ вертикальный предварительный. То же самое, только контроль осущест­вляют за некоторое время до предполагаемого окончания работы, чтобы еще можно было внести коррективы;

~ вертикальный текущий. То же, только время контроля заранее не известно: руководитель «сваливается, как снег на голову». Это применяется для «взба­дривания» сотрудников;

~ горизонтальный. Контроль, встроенный в бизнес-процессы. Мы уже рас­сматривали его в п. 3.3.5.1 «Типичные ошибки в процессах» при обсуждении «вертикальных колодцев».

• Способ контроля:

- собственно контроль - это сравнение фактических результатов работы с плановыми по итогам ее выполнения;

- контроллинг- выявление существенных отклонений (нужно задать четкие критерии) и реакция только на них;

- мониторинг, когда некто непрерывно отслеживает ход выполнения задан­ной работы,

Мониторинг дает нам максимум информации о процессе, но требует много вре­мени, контроль - наоборот. Как правило, для той или иной работы способ контро­ля определяют исходя из ее важности. Мониторинг применяют только для самых существенных операций.

• Следствия контроля. Здесь мы заранее решаем, как будем действовать, если
по результатам контроля поймем, что ситуация отличается от запланированной.
Следствия бывают 2 видов:

- мотивирующие, когда мы воздействуем на человеческий фактор исполни­теля, например ругаем его или хвалим, надеясь, что это повлияет на его дей­ствия в будущем;

-организационные, когда мы исправляем бизнес-процесс таким образом, чтобы он выполнялся правильно: желательно, независимо от личностей и на­строения исполнителей.

В одной телекоммуникационной компании во многих типовых проектах по про­кладке оптоволоконных линий для клиентов возникала одна и та же проблема. Продавцы собирали неполные сведения о клиенте, его потребностях, специфике расположения. Эта информация передавалась в производственный отдел, где на ее основе составляли техническое задание. Затем его обсчитывали, после чего подписывали договор с клиентом.

И только после начала работ выяснялось, что, к примеру, возле здания клиента нет нужных колодцев для подведения кабеля. Это увеличивало смету, порой в не­сколько раз. Естественно, с клиентами возникали проблемы.

С моей помощью был разработан и внедрен алгоритм первоначального обсле­дования объекта + стандарт по передаче информации между подразделениями. Также продавцу в систему мотивации были включены санкции за некорректный сбор исходных данных.

Как я сказал в самом начале книги, большинство проблем связаны не с конкрет­ными исполнителями, а с системой. Поэтому желательно в большинстве случаев исправлять процессы, а не «лечить» людей: совершенствовать систему, а не нака­зывать «стрелочника».