Управление персоналом в проекте

Конечно, важно все в проекте правильно спланировать. Однако во многом его успех определяется не умными расчетами, а вашей командой: теми людьми, с ко­торыми вам предстоит вместе работать. И именно от вас как от руководителя за­висят результаты. Поскольку тема персонала очень важная и больная для многих руководителей, я посвятил ей отдельную большую главу. Здесь же мы с вами рас­смотрим только то, что связано с управлением людьми именно в проектах.

4.3.8.1. Организационная структура проекта¹

Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы по­строите. Она будет помогать вам или мешать.

Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «ро­дительская» организация². И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как:

• управляемость проекта;

• скорость и качество принятия решения;

• эффективность использования ресурсов организации.

Все многообразие проектных оргструктур можно свести к 3 типам, причем за­частую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации.

Функциональная структура

Самая классическая структура - функциональная. Она представляет собой ие­рархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: марке­тинг, производство, закупки и т.п. (рис. 47).

Функциональная структура - самая «непроектная». Если в ней и реализуют про­екты, то, как правило, выделенного менеджера проекта не назначают. Может быть координатор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены.

Такая структура подходит для хорошо налаженного циклического производ­ства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недо­статком является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступа­ют в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура может использоваться для мелких малозначительных проек­тов, либо когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проект выполняется в рамках одного функционального подразделения.

¹ См. также гл. 5 «Организационная структура»

² См. п. 4.1 А «Роли в проекте».

Рисунок 47. Функциональная структура Проектная структура

По своей организации данная структура полностью противоположна функцио­нальной. Здесь каждый проект образует относительно автономное подразделение возглавляемое своим менеджером (рис. 48). Иногда под крупный проект органи­зуют отдельное юридическое лицо, снимают дополнительный офис и т.д. Такая структура эффективна в масштабных проектах продолжительностью более 2 лет.

Так, когда-то компания Apple для создания компьютера Macintosh создала ко­манду из лучших специалистов: они работали отдельно от основной компании

Рисунок 48. Проектная структура

. Также проектная структура часто используется при реализации проектов, удаленных от головной компании. Например, в проекте по открытию производства в другой стране (при этом создаваемая дочерняя компания может иметь функциональную структуру).

Функциональные подразделения здесь выполняют сервисную функцию по от­ношению к проектным командам, оказывают им услуги: например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также менеджер проекта может при­влекать сотрудников из функциональных подразделений себе в проект. Иногда у него есть право нанимать специалистов и с рынка, за исключением отдельных ключевых людей, таких как финансисты и юристы. Плюсы - высокая скорость принятия решений, высокие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результаты. В проектной структуре члены команды подчиняются только его руководителю.

Однако на свете не бывает идеала. Так и у выделенных проектов есть минусы. Например:

• расточительное использование ресурсов. Допустим, юрист, взятый из го­ловной компании, нужен проекту на полную занятость в начале проекта (на стадии заключения договоров) и в конце, когда идет сдача работ заказчику. А в середине - лишь для решения отдельных задач. Однако в данной структуре приходится по­стоянно платить ему зарплату из бюджета проекта;

• возможные трудности с сохранением контроля проекта. Если сроки и фи­нансы относительно прозрачны, то соблюдение единых корпоративных стандартов и сохранение корпоративной культуры обеспечить сложнее. Ведь при проектной структуре менеджер проекта имеет большие полномочия и выстраивает все как удобно ему, а не головной компании,