Тема№29 управление нововведением (сопротивлением).

Законное желание любой организации (фирмы) постоянно держаться «на плаву» требует непрерывного приспособления к условиям рынка. Фирма должна постоянно обновляться и перестраиваться. Обновление работы фирмы должно выводить ее на новый экономический, технологический, культурный уровень, отвечающий современным требованиям.

Современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта илы программы каждый раз речь идет о нововведениях того или иного уровня илы масштаба. Одной из центральных моментов управление персоналом и работы с ним является - управление сопротивлением.

Сопротивление — осознанное или бессознательное противодействие нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно — внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде всего, методами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы. Во-вторых организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры:

характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления внутрифирменным сопротивлением: принудительное, адаптивное и кризисное нововведение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способами — он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой при этом становятся факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре:

неосознанное нежелание («давайте начнем новую жизнь с понедельника (с нового года)»);

неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки»);

пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе нововведения («о чем^шеф не знает, от того не страдает»);

.: игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);

активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (т. е. отказаться от нововведения и заняться привычным делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и мотивов участников принудительного нововведения ни проводили специалисты и менеджеры фирмы, всех возможных причин и источников сопротивления принудительному нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому, рано или поздно, принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, искажения и срывы сроков.

Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения.

1.) Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц — сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие * лидеров мнений*; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы.

Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Эффективным средством *вовлечения* и плетения общности интересов являются деловые игры.

Другим эффективным средством вовлечения являет установление ответственности за ход и результаты внедрения.

2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами — либо полным освобождением участников нововведения от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с пре доставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одно временно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу послед них. Поэтому нововведению необходимо создать (расчистить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, то необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и административных мер.

4) В силу сказанного очевидно, что принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что - его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (необходимой для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на революцию сверху, то на принудительное нововведение им лучше не идти.

АДАПТИВНОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ.

Адаптивное (приспособительное) нововведение предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. И так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

КРИЗИСНОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ.

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. (Например: 131 ФЗ вынуждает клубные учреждения действовать именно в этом направлении.) Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает, скорее, другое — панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение, следующих задач:

1) убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса;

2) поскольку у кризисов есть одно замечательное свойство — они проходят, то менеджер, не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа;

3) иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать искусственный, чтобы Отмобилизовать коллектив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вторых, действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.