Автоматизация стратегических задач управления

Управление эффективностью бизнеса (BPM)

Полная автоматизация тесно связанных между собой базовых задач управления (планирование, учет и контроль) только средствами учета (ERP) и анализа (OLAP) невозможна. Существует достаточное число задач управления, решение которых требует осуществления сразу нескольких функций одновременно. Например, бюджетирование как процесс постановки, детализации и согласования бизнес-целей предприятия нуждается в механизме, объединяющем усилия большого числа пользователей в рамках единого информационного пространства. Ведь в ходе составления бюджета фазы планирования (централизованная публикация бюджетных планов), учета (ввод детальной информации по бюджетам на местах) и контроля (анализ фактического исполнения регламента составления бюджета) неминуемо пересекаются между собой за счет итеративного характера самого процесса бюджетирования. Вместе с тем бюджетирование в целом представляет собой часть одной фазы управления – планирования.

Все это потребовало создания приложений, направленных исключительно на решение управленческих задач, которые объединяются в новое семейство BPM (Business Performance Management – управление эффективностью бизнеса). Системы BPM включают в себя такие пакеты программ, как e-Planning, Comshare MPC, Hyperion Pillar и Oracle Financial Analyzer. Системы ВРМ связывают воедино такие понятия, как миссия предприятия, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период. Система BPM позволяет менеджерам видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: планы поставок сырья, объемы производства и т.п. Откорректированные и дополненные на нижнем уровне цифры агрегируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс двунаправленного бюджетирования повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее «реальный» бюджет.

Диаграмма интеграции специализированных средств (рис. 5) иллюстрирует примерную оценку применимости тех или иных классов приложений в зависимости от размера предприятия. На горизонтальной оси может отражаться объем продаж, рыночная стоимость или количество персонала. По вертикальной оси отложены следующие типы приложений: АРМ – автоматизированные рабочие места, реализующие частные приложения низшего по отношению к ERP класса; ERP – информационная система управления ресурсами предприятия; BPM – информационная система, предназначенная для авторизации процессов управленческого планирования и контроля; OLAP – средство аналитической обработки данных в оперативном режиме.

При внедрении процесса автоматизации на предприятии необходимо следовать логике последовательности фаз управления и начинать с автоматизации функций бюджетирования и финансового планирования, а затем учитывать возможности дальнейшего развития информационной системы и превращения ее в интегрированную, используя. BPM-приложения, данные для которых можно вводить вручную.

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов (BPI)

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов, носят название Business Process Improvement (BPI). В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис. 1) на предприятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.

Рис. 1. Уровни стандарта Business Process Improvement (BPI)

1. Динамик-хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как «черный ящик», т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем болеё, количественную оценку).

2. Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

3. Оптимизация – поиск и упрощение основных бизнес-процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на оснований которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

4. Адаптация – приспосабливаемость бизнес-процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых – количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

5. Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рис. 2).

Рис. 2. Критерии оценки качества готовой продукции

1. Соответствие стандарту – подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями «Динамик-хаос» и «Контроль». На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI-уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI-уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

2. Соответствие использованию – определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI-уровни, как «Контроль» и «Оптимизация».

3. Соответствие фактическим требованиям рынка – подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI-уровни, как «Оптимизация» и «Адаптация».

4. Соответствие скрытым потребностям – направлено для удовлетворения будущего спроса. Этот уровень характерен для предприятий BPI-уровня «Мировой класс».

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес-процессов) на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес-процессов и внедрение новой бизнес-модели в практику.

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

• набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);

• общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

• технологию реализации цикла BPI, т.е. определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества; информационных технологий (ERP-система).

Ключевые процессы можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Переход предприятия с одного уровня BPI на выше стоящий (на базе ERP-системы) подразумевает использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества.