Рекомендации для модератора (ведущего заседания)

Перед заседанием (конференцией) модератору следует:

— предварительно ознакомиться с текстами докладчиков засе­дания и тематикой их выступления;

— узнать немного о докладчиках;

— познакомиться с ними;

— подготовить к ним 3-4 вопроса - для общего обсуждения;

— подготовить 2-3 вопроса к аудитории на случай, если она будет пассивна во время запланированной дискуссии;

— в случае необходимости или по просьбе докладчиков дать задания для технического персонала организаторов;

— предупредить докладчиков о сигналах к завершению вы­ступления и о том, что доклад будет прерван при серьезном превышении времени выступления.

Во время заседания модератор должен:

— поздороваться с аудиторией, представиться;

— представить выступающего;

- сказать несколько слов о теме заседания или о чем-нибудь еще, если во время подготовки к выступлению докладчика возникла пауза;

— во время выступления следить за реакцией зала, другими вы­ступающими, в случае необходимости известить организаторов о возникновении проблемы;

— поблагодарить выступающего;

— в случае если выступление длится дольше запланированного, подать об этом сигнал докладчику;

— в случае если докладчик серьезно превышает время, отведен­ное ему на выступление, тактично прервать его, поблагодарить и представить следующего докладчика;

— после окончания всех выступлений предложить задавать во­просы докладчикам;

— указывая на желающих, дать возможность задать вопрос;

— в случае если вопрос был задан тихо или неясно, повторить вопрос для зала и для переводчиков;

— в случае если вопросов из зала нет, задать докладчикам или аудитории свои подготовленные вопросы;

— по окончании заседания еще раз поблагодарить всех доклад­чиков за выступление, аудиторию - за внимание, объявить перерыв и пригласить всех на обед (кофе).

После заседания модератору рекомендуется:

— ненадолго остаться в президиуме или рядом с ним, чтобы ответить на вопросы подошедших делегатов;

— поделиться своими замечаниями с организаторами.

Проведение

Причина

Подготовка

Программа

Планирование

Партнеры и подрядчики

Помещение

Персонал

Проблемы

Продвижение

Продажи

Прибыль

Планирование

Составление плана работ

Внимание! I

Существует мнение, что время, отведенное на реализацию В некоего проекта, — фиксированная величина. Разница в том, сколько времени вы тратите на подготовку и планирование. Попробуем представить это графически.

Вопрос: какой вариант лучше?

Очевидно, что второй: он обходится дешевле, и ошибок в этом случае будет меньше. Постарайтесь уделить доста­точно времени планированию и подготовке.

Особый фокус состоит в том, что необходимо уделять осо­бое внимание аккуратности исполнения. Зачем составлять план, если вы его не собираетесь выполнять? Если же вы подготовили его, то нужно обязательно его осуществить.

Основные элементы планирования:

— цели и задачи мероприятия;

— концепция мероприятия;

— время и место проведения;

— время и темп исполнения;

— пути достижения целей;

— необходимые ресурсы и распределение работ: а) персонала;

б)техники и оборудования; в) бюджета;

— работа с поставщиками и субподрядчиками. Дальше мы рассмотрим некоторые из элементов подроб­нее, а работе с поставщиками, управлению персоналом и вы­бору места проведения будут выделены отдельные главы.

Формулирование целей и задач мероприятия для его участников

При подготовке плана продумайте, как будут звучать цели мероприятия для его участников. Они должны быть по­нятны, должны отвечать интересам выбранной аудитории, решать их проблемы или делать жизнь лучше, удобнее.

Сформулированная цель должна быть в меру благород­ной, правдивой, реалистичной и реализуемой. Возможно, вам будет легче сформулировать цель, если у вас есть ка­кой-то повод. Поводом для проведения мероприятия могут стать:

— общественные или религиозные праздники;

— годовые циклы (например, завершение финансового года, начало летнего сезона);

— годовщины, юбилеи, памятные даты;

— важные события, новости;

— традиции;

— запуск нового продукта.

Позаботьтесь, чтобы все члены вашей команды могли четко и приблизительно одинаково ответить на вопрос о целях мероприятия. Это важно как для вас самих, так и для Клиентов, поскольку на мероприятия не должны прий­ти люди с совершенно разными ожиданиями, получившие разную информацию от организаторов.

Написание концепции мероприятия

Если ваше мероприятие хоть немногим сложнее внутрифир­менной планерки, вам стоит написать его концепцию. Это должен быть документ, который описывает ваше видение мероприятия. Каким оно будет, когда состоится. Возможно, реальное мероприятие будет отличаться от вашего предва­рительного ожидания. Отнеситесь к этому спокойно. Это своеобразное предложение рынку. Даже если в итоге все пройдет не так, как вы запланировали, — все равно вам стоит иметь предварительный план.

«Если тебе все равно, куда ты хочешь попасть, девочка, тебе не важно, куда идти», - говорил Алисе улыбающийся Чеширский Кот.

Концепция поможет понять, куда вы хотите попасть. Включите в проект концепции то, что вы могли бы рас­сказать за чашкой чая потенциальному участнику меро­приятия. Это не обязательно должна быть вся информа­ция о мероприятии, включая бюджет и задействованные ресурсы. Это все-таки внутренняя информация. Включите в концепцию то, что вы могли бы и хотели рассказать участникам.

В концепции могут быть описаны цели и задачи меро­приятия, аудитория участников, то, на кого рассчитано мероприятие. Приведите аргументы: для чего необходимо участвовать в мероприятии. Включите туда техническую информацию: дату и место проведения, сведения об орга­низаторах и поддерживающих организациях, партнерах и спонсорах, укажите стоимость продукции, контактные данные и т.п.

Концепция в дальнейшем может использоваться в качестве основы для создания сайта мероприятия, информационных брошюр и т.д.

Время и темп исполнения

В ходе подготовки мероприятия вам может понадобиться несколько временных планов разного масштаба.

Для удобства планирования вы можете использовать вре­менные отрезки: месяц, неделя, день. Чем больше времени до мероприятия, тем более крупными временными отрезками вы можете оперировать.

В типичном случае, если подготовка мероприятия начи­нается за несколько месяцев, вам понадобятся три плана:

— общий план работ — понедельный или помесячный;

— план заключительного этапа: последние несколько дней перед мероприятием, когда подходят все дэд-лайны (от англ, deadline — окончательные, крайние сроки), соединение всех временных компонентов должно быть филигранным;

— сценарий самого мероприятия. Будет вполне пра­вильно, если он будет поминутным.

Если слуга будет думать только о том, что ему предстоит сделать в течение дня, он сможет сделать все. Приниматься нужно только за то, что можно закончить в течение одного дня. Завтра будет тоже только один день.

Ямамото Цунэтомо, «Хагакурэ (Сокрытое в листве)», XVIII век

Как составить план?

Лучше всего, если у вас уже есть план предыдущего ме­роприятия, которое прошло исключительно успешно и вам нужно лишь внести коррективы. Даже если мероприятие не было слишком удачным, все равно хорошо, если план сохранился. Это значит, что вы сможете его использовать, поскольку знаете, где и что нужно исправить.

Если же такого плана нет, придется составить его в пер­вый раз.

Вот несколько советов.

— Составьте общий список всех работ, которые пред­стоит сделать перед мероприятием. Просто напишите их в столбик на бумаге. Постарайтесь сделать это чрез­вычайно скрупулезно.

— Имея список работ, расставьте их логически в обрат­ном порядке, начиная от дня предстоящего меропри­ятия и до настоящего момента.

— Распишите ключевые даты. Это своеобразные чекпойнты — контрольные точки, в которых проверяется, насколько успешно выполняется план. В эти ключе­вые даты должны произойти основные события по подготовке мероприятия: отправка приглашений, бронирование зала, оплата авиабилетов приглашен­ного докладчика или др. Эти даты могут быть связаны как с техническими циклами (например, временем, за которое доходит корреспонденция до адресатов; временем, необходимым на печать буклета, и пр.), так и с какими-то календарными датами (праздники, дни конкурирующих мероприятий, выставок и т.д.).

— Проверьте, как даты согласуются с календарем, учтите праздники, выходные и пр. Посмотрите, как даты соотносятся с планами работ компании в целом: не пересекаются ли запланированные действия с отпуском руководства, участием компании в выстав­ках, участием в крупных проектах всего доступного коллектива фирмы...

— Покажите ваш план коллегам, подрядчикам (весь или ту часть плана, которая их касается) и внесите ука­занные ими коррективы.

План готов, приступайте к его реализации.

Большая часть подобных работ может быть выполнена в пакете Microsoft Project.

Как должен выполняться план?

Вы можете сразу выбрать нужный темп и следовать на­меченному либо работать с другой скоростью.

График иллюстрирует кратчайшее расстояние между пун­ктом А и Б, между исходной точкой и результатом. То есть выполнение работ по этому графику предполагает мини­мальные трудозатраты и оптимальную загрузку.

Чтобы добиться запланированного результата, нужно будет либо работать заметно интенсивнее (то есть с пере­грузками) на завершающем этапе, либо смириться с тем, что результаты будут гораздо скромнее.

Если вы (здесь и далее я имею в виду команду организа­торов) начали выполнять план быстрее намеченного, то это могло произойти по следующим причинам.

— Вы поставили себе слишком простые задачи и поэтому легко их выполняете. Это плохо, так как это означает, что либо вы ошиблись с задачами, в то время как могли действовать более амбициозно, либо просто не хотите брать на себя ответственность при планировании.

— Вы с энтузиазмом принялись за дело, получили первые результаты, они вас окрылили, и вам кажется, что все будет хорошо. Скоро из-за самоуспокоенности или просто потеряв жгучий интерес к проекту, вы можете ослабить интенсивность работы и результаты будут куда более скромными, чем казалось в середине проекта.

Сведение компонентов плана в одно целое

Также важно, чтобы компоненты соединялись между собой. Одна часть команды не должна обгонять другую. В некоторых случаях вы вовлечены в подготовку только одного мероприятия, в некоторых — отвечаете за несколько мероприятий, находящихся на разных стадиях подготовки. Если человек не знает, что от его действий зависят другие действия, то он может не осознавать важности работы, меры своей ответственности и где-то что-то пропустить или, наоборот, забежать вперед.

Например, вы общаетесь с дизайнером и говорите ему во вторник, 1-го числа, что необходимо сделать макет для буклета, скажем, в четверг, 3-го. Дизайнер говорит: «Ok». Для буклета есть все исходные материалы, и времени для выполнения задания вроде достаточно. Но дизайнер увлекается каким-то другим делом и немного не успевает закончить макет, решив, что закончит его утром в пятницу, 4-го. В это время...

Вы договариваетесь с типографией, что утром в пятницу, 4-го, у вас будет макет и вы готовы сдать его в печать. Типография готовится, планирует время загрузки печатной машины, время в репроцентре для цветоделения и т.д. Если время пропустить, оно будет отдано другому заказчику и вам заново придется вставать в очередь.

Типография обещает, что напечатает буклеты за четыре рабочих дня, то есть вечером в пятницу, 11-го, у вас будет буклет. Это нормально, так как в понедельник, 14-го, у вас открывается выставка, где вы купили стенд и заплатили за это $5000, договорились встретиться с несколькими очень важными заказчиками, наняли промо-персонал для раздачи буклетов...

Все эти деньги выброшены впустую, если дизайнер не выполнил работу вовремя... Но он не знает, как важен этот день... Осознавая то, что ему нужно сделать этот макет и от его скорости зависит работа десяти человек и бюджет в десятки раз выше стои­мости его работы, исполнитель ответственней относится к работе, он понимает мотивацию и понимает, почему от него требуют сдать ее именно сегодня, а не в другой день. Надеюсь, такой ситуации у вас никогда не будет.

Какие-то части мероприятия (например, церемонии от­крытия и закрытия) придется продумать и прописать посекундно, указав, какие действия идут одновременно, какие являются сигналом для других действий и т.д.

Также при составлении такого плана необходимо уделить внимание тому, чтобы ваш план был понятен другим людям. Проверьте, насколько доходчиво вы все объясняете. Например, рассказав о своем плане, попросите команду написать сцена­рий. И сравните его потом с собственной версией.

Время - единственный полностью невосполнимый ресурс из всего, что мы имеем. Не ограничивайтесь просто прочтением этой главы. Узнайте больше, как составлять подобные планы, как руководить своим временем. Я могу посоветовать прочитать «Тайм-драйв» Глеба Архан­гельского* - одного из лучших на сегодня специалистов в России по тайм-менеджменту. Возможно, это поможет вам в составлении планов для реализации личных и профессиональных целей. Что, собственно, нам и нужно.

* Архангельский, Г. А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.

Планирование ресурсов и распределение работ

Ведите учет ваших ресурсов. Обязательно. То, что вы не считаете своим ресурсом, останется без внимания и со временем будет потеряно. Сделайте внутреннюю инвента­ризацию и оцените имеющиеся ресурсы.

Ресурсы бывают весьма разнообразными. Безусловно, можно назвать следующие.

— Время. Как вы можете распорядиться временем и каковы альтернативы? Достаточно ли у вас времени на планирование, подготовку и реализацию проекта?

Соблюдаете ли вы сроки выполнения проекта? Какие есть пути для экономии времени?

Развитие ресурса: вы можете экономить время бла­годаря планированию, планированию, планиро­ванию. Делегируйте решение задач и полномочия, максимально используйте компьютер, Интернет, другие технические средства (их создают именно для этого).

Помните, что время — один из наиболее ценных ресур­сов. Причем он, как и нефть, невозобновляемый.

— Знания. Тоже ключевой ресурс. Какое у вас образова­ние? Насколько вы эрудированны? Какими специфи­ческими и уникальными знаниями вы обладаете? Как много книг вы прочитали? Сколько читаете сейчас? Какие газеты и журналы вы читаете? На скольких язы­ках говорите? Как повышаете свои знания? Насколько вы делитесь своими знаниями с окружающими? Как вы передаете эти знания? Не сидите ли на них, как Скупой рыцарь?

Развитие ресурса: читайте книги, журналы, сайты, посещайте образовательные программы и семинары, участвуйте в отраслевых конференциях, используйте общение с коллегами для этих целей. Будда учился даже у нищего перевозчика у горной реки... — Финансы. Какими финансовыми возможностями обладает ваша компания? Насколько серьезные про­екты вы в состоянии реализовать? Какие есть огра­ничения в использовании этого ресурса? Какова его стоимость для компании?

Развитие ресурса: источником финансовых ресурсов могут быть кредиты, средства инвесторов и некоторых из ваших поставщиков, дающих отсрочку платежей, спонсорские взносы и, конечно, платежеспособные и благодарные Клиенты.

— Персонал. Достаточно ли у вас персонала, чтобы справиться с данным проектом? Достаточно ли его квалификации, навыков и способностей? Насколько он обучен и разделяет ценности компании? Насколько ваш персонал лоялен к компании и Клиентам (!). Насколько сплоченная и сыгранная ваша команда, насколько она горит работой? Какие звезды, уникаль­ные таланты есть в вашем коллективе?

Развитие ресурса: ваш персонал может постоянно профессионально развиваться, вы можете при­влекать талантливых и компетентных специа­листов с помощью специализированных агентств (headhunters). Однако вы можете также привлекать временный персонал — студентов, добровольцев, специалистов из компаний ваших поставщиков и партнеров.

— Техническая база. Какие собственные технические средства вы можете задействовать в рамках текущего проекта? Что необходимо приобрести в дальнейшем? Какие задачи позволяет вам решать ваша техническая база и в каком состоянии она находится?

Развитие ресурса: Следите за новинками. Ваши тех­нические средства, программное обеспечение посто­янно нуждаются в обслуживании и модернизации. Скорость технического развития поражает. Идите в ногу с прогрессом!

Это наиболее очевидные ресурсы, которые используются при подготовке мероприятия. Однако не только они. В об­ласти event-менеджмента есть еще специфические и ценные ресурсы.

- Ваш опыт. Вы делали подобные мероприятия и уже | знаете все узкие места, у вас есть статистические дан­ные и понимание всего процесса в целом.

- Ваши связи. У вас есть замечательные советчики на каждый случай? Вас могут рекомендовать? Вы можете легко и быстро найти любого нужного вам специалиста?

- Базы данных. В нашей области значение этого ресурса сложно переоценить. Это тот огород, который нужно заботливо пропалывать и растить. Иногда годами. Он очень важен, ведь там хранится информация о Клиентах.

- Ваши продукты. Насколько они хороши? Они лучше всех? Они уникальны? Они полезны? Они масштаби­руемы?

- Ваш подход к работе. Насколько детально продумана и проработана ваша деятельность? Для чего вы это делаете, для кого?

Ваша известность. Когда вы знамениты, вам многие вещи удаются гораздо проще, чем менее прослав­ленным коллегам. Вы более свободны и более ценны. Конечно, я не имею в виду фразу вроде «печально известный г-н N».

Быть известным очень удобно. Вы можете говорить с трибуны скучно и нудно, однако аудитория в зале решит, что это им не хватает образования, чтобы понять вас.

Г. Киссинджер

Идентифицируйте ваши ресурсы и подумайте, правильно ли вы используете их в своей работе. Ресурсов может быть

много, больше, чем вы видите на первый взгляд. Вашим ресурсом может оказаться запоминающийся номер телефона или адрес сайта. Это может быть впечатляющая библиотека деловой или профильной литературы, полезное для дела хобби сотрудника, удачное положение офиса, уникальная Клиентская база с гиперлояльностью и пр. Список практи­чески бесконечный.

Как мы выбрали типографию, печатающую нам брошюры? Мы не искали лучшее соотношение цена-качество. Просто они находятся на этаж ниже нас в том же бизнес-центре. Мы убедили их, что мы постоянный и аккуратный Клиент, добились устраивающего нас снижения цен и удовлетворены качеством. Ресурсом стал офис в бизнес-центре.

В нашей компании есть коллекция буклетов, посвященных меропри­ятиям, проводимым другими организаторами, - буклеты конферен­ций из Англии, США, Германии, Швейцарии, Франции... Это источник постоянного вдохновения для поиска тем, визуального оформления буклетов и пр. Устройте у себя коллекцию материалов по сходным мероприятиям.

Идентифицировав свои ресурсы, постарайтесь в нужной мере найти пути их развития.

Предварительное инвестирование

При подготовке мероприятия используйте предваритель­ное инвестирование в проект. Инвестирование в широком смысле. Необходимые ресурсы должны быть выделены при согласовании проекта, а не становиться предметом торга в ходе реализации проекта. К сожалению, такое тоже случа­ется довольно часто.

Если заказчик (или руководство) поручает вам некий проект, то оговорите, сколько времени вы можете потратить на его реализацию. И договоритесь, что этим временем вы можете распоряжаться и оно не будет урезано.

Если вам дали что-то дополнительно в нагрузку, то весь проект может оказаться под угрозой. Просто потому, что вам не хватит времени. Лучше, правильнее и дальновиднее сказать в этом случае «нет».

То же касается времени вашей команды. Например, вы спланировали все работы и видите, что вам необходима ко­манда из трех человек на полную занятость на два месяца. Согласно предварительному плану их время уже расписано на этот период. Добейтесь того, чтобы загруженность вашей группы воспринималась максимально серьезно и вашим сотрудникам не давали дополнительной работы.

Если вам выделен некий бюджет, то постарайтесь добиться того, чтобы вам не нужно было тратить силы на выбивание очередного транша финансирования.

Время имеет стоимость. Повторное обсуждение и согласо­вание бюджета отнимет у вас это время. То самое, которое вы запланировали для других действий и которое обязаны потратить на нужные вещи, для того чтобы организовать проект.

Понимать ценность чужого времени должны прежде всего заказчики мероприятия (или руководители компании, если мероприятие внутреннее). Постарайтесь сделать их своими единомышленниками, постарайтесь донести до них мысль, что предварительное инвестирование — правильный подход и ему есть обоснование. Скажите, что мы все в одной лодке и все равно заинтересованы в успехе мероприятия (я имею в виду, вам действительно следует произнести фразу «Все в одной лодке»).

О том, как планировать загруженность персонала и де­нежные потоки, мы поговорим в других главах.

А теперь рассмотрим примеры планов мероприятий, раз­работанных разными компаниями.