Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлече­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

• направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

• отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

• направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде­ленными по своей природе;

• требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько аль­тернативных вариантов реализации этого решения (работать с по­средниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвя­занных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения суще­ствовали всегда и что им присуща следующая характерная особен­ность: принятие стратегических решений осуществляется путем вы­бора из дискретного множества известных вариантов⁴. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутрен­нюю целевую направленность: увеличение производительности тру­да, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и вы­бирались из дискретного множества известных вариантов.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленчес­ких решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управле­ния: менеджеры могут признавать необходимость разработки стра­тегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ори­ентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Ос­новные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необхо­димой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситу­ации, а навязывание формальных методов планирования может погу­бить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не яв­ляется гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критичес­кие замечания в адрес формальных методов стратегического плани­рования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся тех­нологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значи­тельный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы свя­заны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имею­щейся информации»⁵.

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы сви­детельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обра­щаться к стратегическому управлению как средству сохранения кон­курентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В це­лом можно сказать, что эффективность системы стратегического ме­неджмента определяется тем, что она:

• обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

• облегчает принятие стратегических решений на основе исполь­зования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обра­ботке информации;

• обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонта­ли, так и по вертикали;

• помогает справиться с изменениями и провести изменения;

• дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

• помогает делать стратегический выбор и реализовывать страте­гию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тен­денцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15—20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

♦ смена руководства предприятия;

♦ вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубе­жом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятель­ности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

♦ угроза смены владельца или поглощения предприятия;

♦ осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют выс­ших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и ини­циировать стратегические изменения. Вообще понимание роли выс­ших менеджеров особенно важно при изучении стратегического уп­равления. Т. Питере (Peters) и Р. Уотермен (Waterman) в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен об­ладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю ком­панию.

Г. Минцберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследова­ние по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые оп­ределяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, суще­ствующие проблемы вторичны. Направления стратегического разви­тия определяются собственным видением основателя компании, до­минирующая цель — рост компании. Ярким примером такого типа

. является компания Microsoft, которая отражает видение процесса раз­вития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существую­щих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепли­вается, она фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечива-

ется небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс раз­работки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Страте­гии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

3. Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегичес­ких решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реали­зация. Эта классическая модель предполагает наличие централизо­ванного штата и нацелена на достижение определенного стратеги­ческого положения или реализацию портфельной стратегии [2, с. 191].

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функци­онирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, мно­гие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функ­ционирования предприятия, оказываются более пассивными и ме­нее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руко­водители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внеш­ней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борь­бе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успеш­ного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирова­ние может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффектив­ным, стратегическое планирование не обязательно должно быть фор­мализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуще­ствлять планирование не формально и не регулярно.