Миссия и цели предприятий

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть пер­вого подхода достаточно проста и хорошо известна российским спе­циалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого

уровня, добавляя, скажем, 2—3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных целей значитель­но сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.

2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.

3. Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение биз­неса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспекти­вы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фо­кусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупатель­ских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизне­сом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетин­гом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к биз­несу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня — только прически, завтра — ма­кияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми».

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лако­ничной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных пре­имуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. При­ведем примеры формулировок миссии фирмы.

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: Matsucita желает спо­собствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вы­шеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует пер­спективы роста бизнеса — «От копировальной техники к офису будущего». Другие примеры миссий:

«Два века традиций — гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк).

«Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кемерово).

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача — предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лаикс», г. Новосибирск).

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значе­ние, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятель­ность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосроч­ная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значе­ние для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям — иметь дол­госрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информа­ции до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии — указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприя­тия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Следующий этап связан с определением общих долгосрочных це­лей предприятия. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Можно выделить восемь ключевых про­странств, в рамках которых предприятие определяет свои цели³.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опреде­лением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно­логий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, кото­рое затрачивает на производство определенного количества продук­ции меньше экономических ресурсов. Показатели производительнос­ти труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Срав­нивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспе­чения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосроч­ной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалис­тов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ори­ентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненане­сении ущерба окружающей среде.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприя­тие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И слож­ность заключается в определении приоритетов целей. Цели предпри­ятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называ­ют критериями качества поставленных целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую харак­теристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигну­ты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования бо­лее 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоцени­вающих возможности предприятия, может привести к катастрофи­ческим последствиям. Кроме того, установление недостижимых це­лей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректи­ровки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуе­мость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимы­ми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направ­ленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конф­ликтов между подразделениями.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, на­оборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприя­тию. Так, широко провозглашенная многими российскими предпри­ятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового кол­лектива» — привела к снижению мотивации труда⁴.

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон дея­тельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволит по­лучить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три по­казателя по тем сферам, которые являются решающими для успешно­го бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма счи­тает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.

Например, конкретные цели могут быть такими:

• маркетинг — каждый год предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%;

• финансы — увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года;

• кадры — ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощ­ностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурен­тов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значи­мой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Одна-ко это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно фор­мулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.

Важным этапом разработки стратегии предприятия является ана­лиз разрывов между намеченными целями и реальными возможнос­тями, или анализ пробелов (разрывов) (рис. 2.6), и определение путей их устранения⁵.

Основные шаги анализа пробелов:

• определение основного интереса предприятия с позиций дос­тижения его долгосрочных целей, например увеличения доли рынка;

• выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;

• определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия, скажем, увели­чение доли рынка каждый год на 1%;

• установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия;

• разработка способов преодоления выявленных разрывов или уменьшение конкретных показателей.

Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректи­рованы по результатам комплексного анализа внешней среды и внут­ренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей ведет далее к определению страте­гии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, кото­рая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менед­жеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприя­тия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, про­цедур стратегического управления.

ГЛАВА3