Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Риски реинжиниринга
|
|
Реинжиниринг бизнес-процессов сопряжен с высокой степенью риска. По мнению специалистов, проект ожидает крах, если: ответственный за реинжиниринг имеет недостаточно высокий должностной ранг; происходит излишняя концентрация на технологических вопросах; менеджеры фактически не вовлекаются в процесс кардинальной перестройки бизнеса.
Обычно риск реинжиниринга разделяют на две категории:
- риск, связанный с изменением процесса;
- риск, связанный с используемой технологией.
Рассмотрим риски, связанные с изменением процесса (табл. 10.1).
Таблица 10.1. Риски реинжиниринга, связанные с изменением процесса
| Факторы риска | Содержание факторов риска |
| Игнорирование необходимости радикального перепроектирования бизнес-процесса | Наиболее грубой ошибкой (хотя и наиболее распространенной) является попытка компании улучшить существующий бизнес-процесс, а не перепроектировать его. Например, вместо радикального перепроектирования процессов осуществляется их автоматизация. Однако она не может привести к успеху, так как не меняет сути процесса, более того, закрепляет плохо организованный существующий процесс |
| Стратегия реинжиниринга | Проведение реинжиниринга не «сверху» - «вниз», а «снизу» - «вверх». Реинжиниринг никогда не проводится «снизу – вверх», он всегда проводится «сверху – вниз». Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровня. Во-первых, менеджеры низшего и среднего звена не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Менеджеры такого уровня успешно осуществляют частичные улучшения, а не реинжиниринг. Во-вторых, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры низшего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера такого уровня. Менеджеры низшего и среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры низшего и среднего звена могут даже препятствовать проведению реинжиниринга. |
| Руководство компании не понимает сущности реинжиниринга | Ограничена область действия реинжиниринга или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения. (Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс). Выделяется мало ресурсов для осуществления проекта по реинжинирингу. Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий. Делается попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. Растягиваются сроки проведения реинжиниринга. Большое количество проектов по реинжинирингу осуществляется одновременно и др. |
|
|