Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге

На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руководство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу. Для принятия такого решения необходимо ответить на следующие вопросы;

1) какие процессы, выполняемые в организации, нуждаются в усовершенствовании?

2) какие из этих процессов предоставляют наибольшие возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации?

3) есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует применять методологии) реинжиниринга?

4) каковы шансы на успех в случае применения именно реинжиниринга для радикальной перестройки этого процесса?

5) какие материально-технические и человеческие ресурсы потребуются для осуществления проекта реинжиниринга этого процесса?

6) имеются ли финансовые возможности для инвестиций в проект реинжиниринга процесса?

Ответы на эти вопросы должны быть подготовлены с привлечением представителей всех служб и подразделений организации, включая специалистов по следующим направлениям деятельности:

• маркетингу и исследованию рынков;

• проектированию продукции и технологических процессов;

• закупкам и комплектации;

• производству продукции;

• переподготовке персонала;

• планированию процессов в организации;

• техническому контролю сырья и продукции;

• обслуживанию станков, аппаратов и оборудования;

• консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам и транспортировке; метрологии, мониторингу и измерениям;

• управлению качеством процессов в организации.

При необходимости на этом этапе могут привлекаться и внешние консультанты-эксперты. При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут быть использованы:

• результаты внутренних и внешних аудитов;

• результаты мониторинга и измерения:

а) удовлетворенности потребителей;

б) процессов;

в) продукции;

• результаты анализа со стороны руководства.

Особенно большое значение при выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут иметь результаты применения следующих методологий и комплексных инструментов улучшения качества:

• анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология);

• развертывание функции качества (QFD-методология);

• бенчмаркинг (методология реперных точек); методология самооценки и др.

При получении положительных ответов на все шесть сформулированных вопросов высшее руководство обычно принимает решение о необходимости применить методологию реинжиниринга для радикальной перестройки конкретного процесса. Желательно, чтобы это решение было публично доведено высшим руководством до персонала организации, например, в рамках одного из дней качества.

Результатом этого первого этапа является официально внесенное в протокол дня качества и утвержденное генеральным директором задание на реинжиниринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Обычно уже на этом этапе из числа высшего руководства организации назначается так называемый спонсор — владелец процесса реинжиниринга.

Именно этот человек в дальнейшем всячески поддерживает проект реинжиниринга, информирует высшее руководство о достигнутых результатах, способствует внедрению проекта в практическую деятельность организации, несет персональную ответственность перед генеральным директором за успешное осуществление процесса реинжиниринга. Планирование реинжиниринга

Этот этап начинается с того, что спонсор — владелец проекта реинжиниринга выбирает и назначает руководителя команды. Затем этот руководитель определяет состав команды и по согласованию со спонсором готовит проект приказа генерального директора о формировании команды, в котором должны быть определены:

• спонсор — владелец процесса реинжиниринга;

• руководитель команды для выполнения реинжиниринга;

• состав команды для работы в проекте реинжиниринга;

• ресурсы, первоначально выделяемые команде;

• ожидаемые результаты проекта;

• сроки выполнения проекта.

После подписания приказа команда приступает сначала к планированию, а затем выполняет и все последующие этапы процедуры осуществления реинжиниринга,

На этом этапе главной задачей сформированной команды является разработка плана выполнения проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса. По аналогии с тем, что нельзя начинать туристический поход без карты (или схемы) местности и без планирования мест и длительности проведения привалов, экскурсий и ночевок, выполнение проекта реинжиниринга невозможно без плана работ. Такой план должен представлять собой совокупность определенных этапов к цели — внедрению радикально модифицированного или перестроенного процессу обеспечивающего коренное улучшение показателей деятельности организации. Разработанный членами команды план действий должен содержать ответы на следующие вопросы:

1) какие работы должны быть выполнены в рамках проекта?

2) кто эти работы будет выполнять?

3) когда и в какой последовательности их следует осуществлять?

4) какие ресурсы уже имеются?

5) какие дополнительные ресурсы потребуются?

6) какие результаты должны быть получены в итоге выполнения как отдельных этапов, так и всего проекта в целом?

Составленный план определяет масштаб и сложность проекта реинжиниринга. Этот план не должен быть «смирительной рубашкой», а скорее общим руководством для выполнения требуемых работ. Если же по ходу выполнения проекта обнаруживаются лучшие пути для продвижения к цели или появляется возможность сократить длительность или исключить какую-либо работу, то такие изменения (в ранее составленном плане действий) должны приветствоваться.

В итоге выполнения второго этапа появляется утвержденный высшим руководством организации (или спонсором — владельцем проекта реинжиниринга) план мероприятий, отвечающий на сформулированные выше шесть вопросов.

Проектирование перестройки процесса

Основным содержанием и целью этого этапа является разработка проекта реинжиниринга, рассматриваемого командой процесса. Поэтому основными шагами на этом этапе будут следующие:

1) описание, документирование и оценка существующего процесса в том виде, в каком он осуществлялся до последнего времени;

2) принятие решения о предпочтительном (подходящем) способе реинжиниринга: в результате выполнения этого шага члены команды должны в качестве основы для дальнейшей работы выбрать:

• либо реинжиниринг — модификацию действующего процесса,

• либо реинжиниринг с чистого листа;

3)разработка проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса;

4) анализ и утверждение высшим руководством организации (или спонсором-владельцем) разработанного проекта реинжиниринга.

Проектирование реинжиниринга-модификации действующего процесса рассмотрим подробнее рекомендации по осуществлению реинжиниринга-модификации рассматриваемого командой процесса. Во многих случаях реин­жиниринг-модификацию можно осуществить путем упрощения процесса, выполнявшегося до последнего времени.

Для лучшего запоминания основного содержания процедуры упрощения зарубежными специалистами в области теории и методов управления качеством предложено мнемоническое правило (прием), обозначаемое латинскими буквами ESIA от английских слов: Exclude — исключить: излишки производства, простои, перевозки, обработку, хранение, дефекты и ошибки, дублирование, проверки, переделки и т.п.;

Simplify — упростить: процессы, технологии, конструкции, методики измерения, процедуры, проблемные области, материальные потоки, потоки информации и т.п.;

Integrate — интегрировать, объединить: операции, задания, группы, поставщиков, потребителей; Automatize — автоматизировать: сбор, передачу, анализ данных; трудоемкие операции, грязную работу, неприятную работу.

При реинжиниринге-модификации действующего процесса мнемоническое правило ESIA следует применять в следующем порядке:

1. Сначала надо постараться исключить операции (обработку, хранение, дублирование, проверки, перевозки, простои, переделки), которые не связаны с добавлением ценности для потребителей продукции. Именно устранение излишних операций позволяет наиболее результативно и эффективно добиться перелома при реинжиниринге-модификации действующего процесса.

2. После освобождения от всего лишнего нужно сделать следующий шаг ESIA — максимально упростить все то. что осталось, а именно: процедуры, технологии, конструкции, методики контроля, материальные и информационные потоки и т. п..

3. На очередном шаге ESIA следует постараться объединить операции, оставшиеся после того, как было исключено все лишнее и упрощено то, что можно было упростить. За счет объединения операций происходит дальнейшее облегчение движения материальных и информационных по­токов не только между операторами внутренних подпроцессов, но и весьма часто улучшается взаимодействие с внешними поставщиками и потребителями.

В книге сформулированы следующие рекомендации по решению задач объединения на нескольких уровнях в организации:

а) на первом уровне небольшие задания можно объединить в одно большое задание, что имеет несколько положительных сторон:

обогащается содержание работы каждого отдельного сотрудника;

• становится ненужным согласование работ, ранее выполнявшихся по отдельности;

• исключаются задержки и простои, неизбежно связанные с необходимостью согласования результатов работ;

б) на втором уровне отдельные специалисты могут объединяться в группы, которые берут на себя ответственность за выполнение большого числа однотипных заданий, что также позволяет исключить задержки и простои за счет снижения потребностей в согласовании результатов работы каждого специалиста;

в) на третьем, самом высоком уровне может рассматриваться объединение организации с ее поставщиками и потребителями с образованием некоего виртуального предприятия, представляющего собой взаимовыгодный альянс для всех трех сторон такого соглашения. Организации, добившиеся создания тесных взаимосвязей со своими поставщиками и потребите­лями, обычно находятся в наиболее выгодном положении. Типичный вариант — интегрирование потребителей и поставщиков с организацией в процессе разработки новой продукции.

4. На четвертом шаге в соответствии с мнемоническим правилом ESIA члены команды, созданной для выполнения процесса реинжиниринга, должны автоматизировать трудоемкие, грязные, неприятные и рутинные операции модифицируемого процесса с применением современных информационных технологий, компьютерных средств и робототехнического оборудования. При этом необходимо руководствоваться принципом Парето, из которого следует, что для автоматизации 80 % всех работ (при осуществлении операций процесса, подвергаемого реинжинирингу) требуется только20 % от затрат, которые необходимы для полной автоматизации всех работ и операций. Это связано с тем, что какие-то операции, составляющие 80 % трудоемкости процесса, автоматизируются легко, причем для их автоматизации требуется порядка 20 % от общей суммы затрат на полную автоматизацию всего процесса. Остальные операции, трудоемкость которых не превышает 20 % общей трудоемкости, с большим трудом поддаются автоматизации, однако именно автоматизация этих операций обычно требует (съедает) до 80 % от суммы расходов на полную автоматизацию всех операций процесса. Поэтому в книге содержится рекомендация, что при реинжиниринге-модификации действующего процесса: «можно сэко­номить время и деньги, если автоматизировать основную часть (примерно 80 %) операций, а остальные операции продолжать делать вручную».

Проектирование при реинжиниринге с чистого листа в книге сформулировано следующее: «Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа... Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также от наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь».

Каждый проект реинжиниринга, выполняемый с чистого листа, уникален, и его успех зависит от творческой активности членов команды, сформированной для осуществления этого проекта. Ниже приведены основные вопросы, на которые должны быть найдены ответы при проектировании совершенно нового процесса:

• кто является конечным потребителем продукции?

• каковы основные требования и ожидания этих потребителей?

• почему организация должна удовлетворить эти требования и ожидания потребителей?

• согласуется ли это с общими целями и стратегическими планами организации?

• где надо удовлетворить эти требования и ожидания потребителя — дома или в специальном помещении?

• когда (в какое время года, суток) должны быть удовлетворены эти потребности?

• каким образом будут удовлетворены эти потребности?

• какой для этого необходим процесс?

• какие нужны технологии и оборудование?

• кто будет выполнять операции?

следует ли повышать квалификацию или проводить переподготовку персонала?

• каковы режимы осуществления операций для удовлетворения требований и ожиданий потребителей?

• с кем из поставщиков придется взаимодействовать?

• насколько результативен и эффективен новый процесс?

• какие секторы (ниши) рынка сбыта заполняет продукция, произведенная с применением нового процесса?

• удалось ли свести к минимуму расходы, связанные с возможными отказами нового процесса? Для повышения творческой активности членов команды и с целью разбудить воображение и дать импульс к поиску новых идей, руководитель может обратиться к своим коллегам, например, при проведении «мозговой атаки», с рекомендациями-вопросами:

• представьте, что вам надо создать образ конкурента своей организации. Каким вы его видите? Как он достигает наилучшего результата в конкуренции с нами?

• что такое идеальный процесс?

• как бы вы поступили на месте недоброжелателей, решив нанести вред организации при проектировании процесса?

если бы у вас была возможность сформировать группу по проектированию процесса или даже создать всю нашу организацию заново, с чистого листа, как бы тогда выглядела наша организация и/или создатели процесса?

Успех реинжиниринга с чистого листа невозможен без проведения «мозговых штурмов и атак» в условиях высокого уровня фантазирования, выдвижения сумасшедших идей и творческого воображения, направленных на то, чтобы постараться максимально отказаться от привычных (традиционных) представлений.

В результате выполнения третьего этапа появляется проект реинжиниринга процесса, содержащий

все необходимые чертежи и инструкции для осуществления нового (радикально перестроенного или спроектированного заново) процесса. После анализа и утверждения высшим руководством

(генеральным директором или спонсором — владельцем процесса реинжиниринга) разработанный проект становится основой для выполнения всех последующих этапов работ.