Гллнй 17 проклятиг нергали1угмос ти

Первая компонента — это именно целенаправленное воздействие в виде приказов, заданий, рабочих планов.

Вторая компонента — это самоорганизация: любой коллектив, любая человеческая общность неизбежно и стихийно вырабатывают в себе какие-то нормы отношений; группируются по интересам, симпатиям, антипатиям; распределяют друг друга на невидимой шкале престижа; строят свое пове­дение на взаимном сравнении и взаимовлиянии (см. рис. 17.2). Это естест­венно и неизбежно — от этого просто некуда деться. Но ведь одновременно самоорганизация есть дармовая организационная энергия, с которой нужно просто научиться обращаться. Коль скоро самоорганизация все равно про­исходит, то не лучше ли ее «подключить» к целенаправленному воздействию, т. е. использовать для целей организации?

Третья компонента — это организационный Порядок, т. е. те правила, структуры, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносятся в организацию для ее стабильности, устойчивости. Грамотное управление

заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг организационного Порядка по принципу: больше правил, меньше заданий. Тогда управление организацией будет напоминать режим «автопилота»: все работают по правилам, и только в нестандартных ситуа­циях руководители переводят ее на «ручное управление».

Но синергичный уровень развития организации предполагает такие мо­тивацию и вовлеченность персонала в ценности и цели управления, когда каждый работник ориентируется на общефирменные достижения.

Обеспечение высокой управляемости в том как раз и состоит, чтобы най­ти правильные место и меру для каждой из компонент управления, когда руководители организации заняты прежде всего разработкой стратегии и идеологии фирмы с использованием самоорганизации и организационного Порядка.

Откуда же берется неуправляемость?

Она начинается прежде всего с несовершенства организационного Поряд­ка, когда люди плохо понимают, чего от них хотят и по каким правилам они работают и взаимодействуют. Конечно, любой, самый совершенный органи­зационный Порядок когда-то устаревает, и управление должно его непрерыв­но обновлять. Кроме того, внутри организационного Порядка возможны противоречия и пустоты: ведь все не распишешь, все ситуации не предусмот­ришь. Но если есть развитая командность, общие ценности и цели, то сотруд­ники будут сами компенсировать эти пробелы и действовать достаточно согласованно. Тем не менее работа над организационным Порядком всегда должна быть в поле зрения руководителей. По моим оценкам, примерно 20% времени руководителей должно уходить именно на это. Ибо несовер­шенство организационного Порядка — важная причина дезорганизации.

Другая причина потери управляемости состоит в рассогласованности целей и действий подразделений и сотрудников из-за их низкой мотиви­рованности на общефирменные цели. Так бывает, когда руководители по