Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразде­лениями требует все большего труда, отчего основные цели обходятся до­роже, достигаются труднее или частично. Вот, к примеру, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Их становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых данных, выделять для этого специаль­ных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также легло тяжелым грузом на основ­ную деятельность работников фирмы в регионах. Приехав однажды в один из филиалов, глава компании попенял тамошнему коллективу, дескать, стали менее гибкими и инициативными. Те показали ему управленческую продук­цию ОРФ: «До того ли нам теперь?!»

Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низо­вых подразделений. А ведь наряду с ОРФ в компании были задуманы еще два промежуточных отдела.

Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних пробле­мах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой организации работники сами признают: «У нас все решают только частные задачи, никого не инте­ресует положение дел в целом».

Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты, сбытовые подразделения стонут: «Мы теряем клиентов». — «Это ваши проблемы», — отвечает главбух.

Несовместимость личности с функцией. Это когда индивидуальные спо­собности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Была в компании бизнес-единица, которая занималась разработкой новых технологий, и немало в том преуспела. Возникла необходимость в создании

ЧлмьН. ПАТ0Л01ИИ

Гллил ^г>. ПАЮ/К > 1 ИИ 01МЛНИ 1ЛЦИИ

службы координации работ с основными партнерами фирмы. Хорошо заре­комендовавшему себя руководителю технологов было предложено возглавить новое направление. Через полгода стало ясно, что он провалил работу. Глава компании поделился со мной своей бедой. Встретившись с этим человеком, я увидел в нем все признаки интроверта (избегает зрительного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь). И это в то время, когда нынешняя его должность требовала больших переговорных способностей, в частности высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника. Я заступился за неудачного назна­ченца перед главой компании: данный провал — не вина его, не стоило поручать объективно не свойственную ему работу.

Встречались мне и куда более опасные проявления этой же оргпатологии.
Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал и сплотил
хорошую команду. И разработал довольно-таки амбициозную стратегию.
При всем при том он совершенно не способен к оперативному управлению,
у него нет даже ежедневника, он не может толком провести даже обычное
совещание и т.д. Никакие тренинги ему не помогали, выход был один — най­
ти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярно­
го менеджмента. А мой клиент остался главным образом на стратегических
задачах. °

Бюрократия. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется выделить специ­ально. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Общепри­знан даже специальный класс решений, которые отдаются на личное усмот­рение сотрудника. Объем этого «личного усмотрения» очень трудно опреде­лить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для самоутверж­дения, повышения своего статуса или иной корысти.

На складе химических реактивов одного проектного института его заве­дующая внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый данный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому неизвестно, по какому принципу заведу­ющая принимает то или иное решение. Таким образом, она ставит в доволь­но сильную и одностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руко­водителей основных подразделений, искусственно поднимая свой статус в этой организации.

В аппарате одной областной администрации я увидел протоколы совеща­ний, пестревшие заданиями типа «принять меры», «подготовить предложе­ния», «провести анализ» и т.д., которые подменяли собой фактическое реше­ние обсуждаемых проблем. Такого рода действий предпринималось там с избытком (губернатор буквально был завален объемными аналитическими

материалами, длинными списками предпринятых мер и множеством пред­ложений, хотя дело с мертвой точки не сдвигалось). Тут мы имеем дело с подменой реальных изменений перечнем действий по их осуществлению.

Как-то я возглавлял сектор в одном фонде, распределявшем средства на научные работы. Сектор имел небольшой штат вспомогательных сотрудни­ков, которые готовили материалы к очередным заседаниям. Однажды мы заметили, что оказываемся перед фактом уже почти состоявшихся решений, ибо материалы подбирались и сортировались таким образом, что у нас не оставалось выбора. Столкнувшись с явно тенденциозным распределением кандидатов на гранты, которое подготовили сотрудники сектора, мы затре­бовали все заявки и сами провели их систематизацию. Результат нас поразил: мы пришли совсем не к тем выводам, под которые были подобраны матери­алы. Один из нас воскликнул: «Это чисто аппаратная передержка!» И дейст­вительно, мы позволили исполнителям овладеть процедурой подготовки решений настолько, что они стали предопределять и само содержание наших решений.

Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрокра­тии с формализацией, т. е. совершенно необходимой стандартизацией функ­ций, обязанностей, структур, целей. Когда это способствует достижению целей организации — бюрократия патологией не является. Но я предпочитаю употреблять это понятие в перечисленных выше смыслах.