Опенка персонала ы современной организации.

Цели спечены оценки персонала в организации.

Организации сущее гпудч для достижения стоящдх не ре.-, ними целей. Степень реализации лих целей показывает насколько зффектпнно дейсгвуо* организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся с ее распоряжении ресурсы. Прибыль до уплаты налогов американской компании Проктор эид ГэймбЛ увеличивалась на 2..-2% в год в период е 142S но l'> SS. в ю время как подобный показатель компании Колгейт- основного конкурента Проктор зил Гэймбл ночрлетлл в среднем на 1.15%. Это Сравнение говорит О ТОМ, что Проктор мнд 1 энмбл более аффективно пепользовдаа имеющиеся вес распоряжении ресулсы и ус лет псе рее., и so вы вала одну из евотгх; ланных целей - дол учен не дополнительной прибыли на вложенный капитал.

Показатель прибыли позволяет оцепить |ффек1 ивность работы организации в целом, которая складывается из эффективности использования каждого из орган из анионных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Гсгсчд пелно. что сотрудники неодинаково выполняю: свои произволе! пенные обязанности - в любой организации иди подразделении есть спои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести'Эту дифференциацию-, необходимо иметь единую систему рсчутярнол оттенки тффектинности выполнения каждым Со 1 рудником своих доджа юс. m.ix функции I акая епе тема повышает эф.фдч. i kki.oci ь \ правленая человеческими ресурсами организации через: • положительное возденсгане на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается па мотивации работников, позволяет, им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добит ься повышения i роплю. вне паюс: и. Сообщение сне. та. и илу но продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (I 10% от среднего в подразделении), но что полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по потра (Зеленою (Sy'u.l, заставляет его об-ратидь внимание на качес laeinibin ас пек: ародаж - вс-дичипу продаж'ной цены.

■ планирование профессионального обучения. Оиенка персонала дает во нс.ожнос! ь определить недостатки в квалификационном уровне: дгж юно сотрудника и нреаусмотреть меры по их ис-правлеипю.

■ планирование профессионального развшпн и карьеры. Опенка со.рудников выявляем их слабые и сильные профессиональные качества, что: нпво..п: е.т подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил уровень коммуникации началышка отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттсензцпи отдел человеческих ocejpcon посоветовал начальнику отдела комплектации обратить внимание на свои навыки с области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора но снабжению. л порекомендовал ему прослушать учебный курс " Эффективная комму пиканич'".

•.......................... принятие решений о но (награждении, про гниженпи, vmi.ii.nc! I'ei ударная и систематическая оценка

сотрудников предоставляет руководству opi анизнп! i; i во '.'.южное ii. принимать обоснованные решения о повышении заработной п.тад.: (BOi.iaiрлждение.лучших сотрудников ока; инаст мо: пвпрутошее воздействгл на них и их коллег), повышении в додж: нос и: или увольнении, fi писанном с. п. час наличие зллокумсп гиро ванной информации о систематическом неудовлетворительном ш, полпенни _viiO.icinn.iM сотрудником своих

должностных обязанное [ей л к гель но оолегчасч гол о ал: пне opi аппчацпн н случае судебного

рззбиратолнечва. I 1нзг; аш: ые hi, пне прси.чункчлнз, получаемые opi лппз.'лгней. ис-пол'.зуюшей систему опенки персонала, реали одолеч наиболее по. и hi urai ooi.oki hi: а ос гн оценки, и.'кры men ее нри icnncn. соблюдении стротой конфиденциальное! а результатов, активное участии сотру чинка. Соблюдение этих принципов достигается заснет: ■ универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов

ра раба тылаег единую.систем j опенки.ъ; я in eii организации (i-ли несколько систем для различных категорий Сотрудников - высших руководителей, руководи! слей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение згоп системы ни псех по.чразделениях.

• установления стандартов п норм опенки. Дал пш о opi дна таг. ни необходимо оирс гели; г.. что определяет
успех при работе в данной должности, г.е. гтыдслигь критические факторы. Для лого нснолыуется метод
анализа рабочих мсеч. состой и Hi ii в i щагслыю.ч нес.чел она.чпл выполняемых занимающим опреде-ленлую
должность работником ф\нкг.гпл и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения
стоящи* перед ним целей.

■ выбора, методов оценки. Чтобл)ффск лиши оцепить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и ючно характеризующие критические факторы оценки. Н качестве опенок

качественные характер! юти к! к. чапаем и с оо nice. н.пло м оценку человеком - " хороню", " плохо", " выше

среднего" н т.п. Lctcctbchiio, что количественные опенки предпочлидельнее как с юлки зрения их точности. так и объективности в отношении опенпвлечог о согр_ ли: г.кн. Однако -> реальной лдплп не всегда суигеетвус возможность использовать количественные опенки дан многих должностей. позто-чу организации часто вынуждены пользой;! i i.e.» еубьек чинным и оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения чочное! и, облек пвности, простоты и понятности очень сложно, полому па сегодняшний день существует несколько сисчем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достопчеша и недостач кпд)дпако наиболее распространен г loii янляслеч безусловно система периодической ai гестапии персонала.

II. Планирование и развитие карьеры как согласование индивидуальных целей и возможностей организации.

Карьера закономерный результат успешно! ': профессиональной деятельности, направленной на максимальную реали лглиго лс. юного и ллчностпою потел шпала сотрудника г связанной с системой его жизненных ценностей.

Традиционный подход к описанию профессионального развитии сотрудника в организации предполагает выделение капов карьеры по критерию возраста, однако тгап профессионального роста не всегда связан с возрастом.!!.г.-кло раздели ь временной период развития личности и фазы развития ||р< |фссспона., а. (одроченпыл подход к.характер ист икс на нов карьеры до чволяе ^: выделит ь следующие периоды, которые можно рассматривай! как i_i: ih..i е-.пговлепия профессионала:

Перечень профессиональных и должностных позиции в организации, фиксирующий оптимальное развитие рабонникл л. г я наняттиг им определенной по чгнгп. нрсдст..ь. гнет сопоп карьеро! рач.му -формализованное преде тав.еение о том, какой путь даже г пройти сотрут ник. сели он мотивирован ни карьерный рост, планнрус! карьерный путь и обладает карьерным потенциалом.

Одним из известных исследовал елей деловой карьеры '.). Шейном выделено семг, основных карьерных стратегий («якорей > >). с помошыо которых чожпо халат, сризовать карьерные устремления человека и место карьеры в системе его жизненных ценностей:

1. Прафесситииы/ш! ктиштаттпат,. 'Ут установка связана с поиском человеком прилития спои
способностей и танантов в определенной o(u;: ein (научные исследования, техническое проектирование,
фиги псовый анализ и г. д.). Н случае, если работа не позволяет их развивать, быстро теряется интерес к ной

2. Менеджмент. В данном ст. чае первостепенное ji; a'ieaiic имеет ордлегация личности на
а, позволяющую управлять организацией дела: объединять усилия других людей a гест a полнот;

а конечный результат. от iiitiiaoiiciiMDfmb). Первичная забота для личности с этой ориентацией - освобожден ас от организационных нравна, предписании п ограничений.

•1. (', ''(.■ а;:, ■.: '; •■ (.■, siii,)ia карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и Стабильности для тою. чтооы иут;. irii: l- -и (пст-пые соомтня 5i.Mii предсказуемы. Ра.и i и чают два типа стабильности стабильность моста работу г стабильность места жительства,

5. Служение. Основными ценностями при лапноа орнептаппн являются ^раоота с людьми», «слутчше человечеству^;, «помощь людям». ■: < желание сделать чир лучше».

6.flwioe. Основный ценности в карьерной ориентации лого типа ■ конкуренция, победа пая другими, преодоление препятствии, решение sрудных задач.

7. Предприт<.:.ш1)1С.: ьст< 1'>. Четоаек с такой карьерной Ориентацией стремится создавать что-то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к риску.

Карьера человека будет успешнее тогда, koi да его карьерные уетр'.т.тдетнтя совпадают с системой х ценностей. Жизненные ценности реализуются в различных сферах. Под жизненной сферой 1Я сфера, в которой осуществляется деятельность человека.

Важнейшими жизненными ценностями для человека, как правило, являются сохранение
индивидуальное?;! и саморазвития, что отражает перехоа о. коллегии и стек их установок в общественном
сознании гс ахпентпрозншао снимания на индивидуальном разлитии п самореализации личности, а также
ценности, связанные с достижением профессиональных успехов и вознаграждением по результатам
деятельности. Известно, что одним и"! условий эффективной ортанизанни Труда является водтатражление,
адекватное затраченным усилиям и полученным результатам. То, что достойное вознаграждение за
достойный труд попадает в число вечушнх иен нос ген люден, енндете.тчетнует о понимании и принятии
законов рыночной экономики.
Чт ниц и, тапиронанпи it рендинпт.'арт.ерта

К.цъерныл нут;, че ювек;; в ■ •■ pi; п^: .н; а: мол.по представить г: виде ноеледоиаге.к.пых этапов рачийi г, я

профессии на пнма: от с гад пи «стажера: -! до достижения пика профессиональною мастерства на высшей должности и подготовки преемника. Предлагаемая концепции охватываем не отдельные этапы профессионального рост".; i весь жизненный цикл работ пика. Деятельное д. на каждом этапе карьеры является итогом прелыд\! " ".еч1 пер подл профессионального:; н из иди я и одновременно подготовкой к переходу на следующую ступень освоения лрофесспонадыюго мастерства.

Планирование и подготовка рез-ерва руководителей. Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Система подготовки резерва руководителей предполаиаст решение трех задач;

1.выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2.подготовка этих сотрудников к рабою it руководя пен должности;

.!. обеспечение плавкого замещении освободившейся должности и утверждения в пей нового сотрудника.

Большинство организации при работе с резервом руководителей выделяют две i руппы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеют свою специфику кг.к с точки зрения отбора, гак и с о^,: кг мнения ра >.нгня. преемники пли дублеры -.по кандидаты на чаче шеи re определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в.этих должностях в настоящий момент или буду] • огоны к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников предепвллст собой сложный, многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимании со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделении. Далеко не вес современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают лроё.тсмл пресче.ценности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевом должности. 71т о неудивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей -значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако ie организации, которые научились управлять л им процессом -Дженерал Электрик. Моторода. Хыолст Паккард, Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу oi времени и средств, вложенных в работу е резервом в виде безболезненной смет,: поколении, сохранения град алий и привнесении свежих взглядов, что материализуется к про.то.: ■.: ■:; ■; ошемея десятилетня успехе.

Отбор к(шдношп:! -1 и гаере f-уа -«т■;;: iш■ •■ iv:) oc\ ще стал и ет с и высшим рукоьодст вом организации совместно с i.4- ютом человеческих ресурсов в обеллноаке конфиденциальности. Отбор прошволитс" применительно к копкрепюй ключевой должности с учетом грех основных критериев;

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод.экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам] оценивают каждого кандидата по всем компонентам nopipera идеального соiрудника, используй шкалу стандартных оценок. Интегральная опенка доказывает насколько близок каждый из кандидатов к " идеалу". Этот метод страдает cvol.cktiibhcc i i.: o о цеп к и, скака: -, ко' орий моя. с i был. снижена за счет предоставления проводящим оценку веком о пчельных материалов (ieia.ii.noro описания каждой компетенции и степени их развития, соответегглюдшм каж- кч': опенке) г паси падении и.х числа. I k-ел од нее. к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфс ген и пал внести, некзншпте.п.по валл-оч при работе е резервом. Альтернативой данному методу я является меюд психологического тестировании, проводимого специалистам д. Тес г проча и не значительно вовишдс" ооьекги в нос л, опенки, однако езязано со

значительными MiircpnLi.ibin.iMii стратами и ipeoyc г активною у тетив оцениваемых еоа рудников, что не

■ результатов работы в занимаемой it лапный момел i должное in и к снимаемых ранее должностях Источником информации о результатах работы яв.лвкисв итоги аттестации (или других видов периодической опенка, не поля jyevofi в организации! ^{1[ J}P> 'ис сие юпия in.11: 41101 и дола coip; шика (данные О вознаграждении, наказаниях а г.д.). Иногда проводи ся специальная оценка результатов потенциального преемника с учли гнем ею р\ поводите. 1Я. степени готовnocrsi кап ниша. (> преде; ючпе с line in: 1 и го иное ■ и in-;, и-en: я наносил.- трудным 1и»иии: к о i боре кнндн гноя. Часто здесь требуется особое чутье, которые вырабатывается многолетним опытом рабо-ы И качестве вспомогательных инструментов моиул исподь: опяться опенки результатов работы и потенциала, часто представляемые в матрице Потен циал-Г'езудьтагы Сем. Рис. 29):

Потенциал оценивается как функция двух переменны.: соответствия кандидат;, портрету илеалыюто сотрудника и его во i рас i а. Г! л ян пом с lynae возраса важен постольку. носко, п.к; он определяет временные возможности развития сотрудника, ликвидации hccooibcici вив харакаерисл и нам " идеала".

(''■.'.■ ■ ma, i.nci'i, преем; он. гяк прянпло. ян шепл, конфплепшлпп.ным. доступ к нему limcioi пин ко

руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Пеколорые оргнначаты сообщают преемникам ой их sa численна в ре tepB на зл мощен не опоеделен лой лоллаюс! и. jpyi ас лержат это в секрете. Достоинство первою подхода состоит в усиления мотивации ярсемянкя и возможности организации целенаправленной подготовки, учи ш илюшей мнение самого сотрудника. 11 ре имущество второго- в избежание потенциальных конфликтов мсад\ аанпмлюпшм должное и, руконо. опелем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Подготовка преемников является особым ни юм ярофесснонл.ньного разнил ни. поскольку носит пеленой характер (подготовка к занятию определенной должности), по в гоже время может включать в себя развитие самых ра паооб разных га iec гв. палы кон н умении (комплекс пли лол! о i о яка буду шею руководи есля). Для по imioBKH преемников могут использоваться любые сиелелва лрофесе но пал ьного развития, однако особый акцент делается на прдкшчесхую работу л целевой руководящей дол ж носа и: стажировки, временное замещение, ученичество.

Молодые сотрудники с потенциалом -)Ю люди, которые ь перепек шве могут занял ь руководящие должности н Ola аничаппи. ('уть работы с злой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации,

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера--организация imomn их к занятия! не определённой должное i и, л руководящей должности вообще. Особое шипение уделяется понимая лю специфики деятельности организаций и ее культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданное! и организации.

Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянною обновления управленческих знаний за счёт посещения се.члллрон. кус о и повышения квалификации.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которое должны обладать профессиональными навь: камн ранне! о определения потенциала. Для ■ этого представители компании выезжают н ведущие университет и бплнес-шко.ны и проводят собеседования е буду п.ими выпускниками.

Периодическую оценку раз па i ия молодь, х coi " уд лж с noieiiniia.iOM 1100 поди: ■ высшее руководство

совместно с отделом человеческих ресурсов.

Основное внимание уделяется на то. как-сотрудник демонстрирует и рашиваел своя потенциал, а не па конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки npoipecea могут быль внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности

Система работы с молодыми сотрудниками, облядяюшпмн дилерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффект иное, д \ правленая любой op; ани ли шел. Однлхо л.ля этого данный процесс должен быть хороню продуман. Опил мткних ком ланий говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких арн вилла ш ал и iao.-.н л л профессионал ыюзо