Типы организационных структур управления.

Характеристику типов организационных структур в различных организациях целесообразно начать с характеристики типов управления предприятиями в общих чертах.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: органический и бюрократический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Для первого типа характерна постоянная смена лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем, процессный подход к решению проблем, временное закрепление работы за интегрированными проектными группами, возможность самовыражения, саморазвития.

Бюрократический тип управления характеризуется четким разделением иерархии, разделением каждой задачи на ряд процедур и жестким разделением трудовых функций

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками

Иерархические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления:

Первый и один из самых простых в построении вид организационных структур – линейная структура управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями/Схема устройства линейной структуры, изображена на рис. 2.

Линейные исполнители

Рис. 2 – Схема линейной организационной структуры управления

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений;

- простые иерархические коммуникации;

- персонифицированная ответственность.

Недостатками можно выделить:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления;

- высокие профессиональные требования к руководителю.

Второй тип – функциональная структура управления.

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. В организациях с подобной структурой с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Схематический пример построения представлен на рис.3.

Исполнители

Рис. 3 – Схема функциональной организационной структуры

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам относят:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Следующий тип – линейно-функциональная организационная структура.

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти подразделения могут: ограничиваться центральными уровнями управления; находиться в нескольких уровнях управления; образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Подразделения на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями.

Схема устройства организации по типу линейно-функциональной структуры представлена на рис. 4.

Функциональный руководитель

Линейный руководитель

Исполнители

Рис. 4 – Схема линейно-функциональной организационной структуры

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных структур:

- высокая степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию.

Недостатками данного вида является:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение;

- нарушение принципа единоначалия;

- трудности в принятии и реализации согласованных решений.

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Схема построения линейно-штабной структуры изображена на рис. 5.

Исполнители

Рис. 5 – Схема линейно-штабной организационной структуры

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

- повышение эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

В заключении стоит отметить, что линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Следующий достаточно не простой в построении тип организационной структуры, имеющий несколько разновидностей – дивизиональный тип структуры управления.

Данный тип структуры характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением при сохранении координации и контроля.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны то, может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Схема дивизиональной структуры приведена на рис. 6.

менеджеры по

Рис. 6 – Схема дивизиональной организационной структуры

Основными преимуществами можно назвать:

- четкое разграничение ответственности;

- высокая гибкость и адаптивность системы;

- высокая самостоятельность структурных единиц;

- разгрузка высшего менеджера;

- простота коммуникационных сетей;

- кадровая автономия, высокая мотивация.

Основными же недостатками являются:

- высокая потребность в руководящих кадрах;

- сложная координация;

- повышенные затраты за счет дублирования функций;

- сложность осуществления единой политики;

- разобщенность персонала;

- слабый синергетический эффект.

Следующий вид структур организации управления на предприятиях, которому стоит уделить внимание – это адаптивные структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Существенными преимуществами данной структуры являются:

- высокая гибкость и адаптивность систем;

- снижение риска ошибочных решений;

- профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;

- возможность учета специфических условий региона;

- разграничение сфер ответственности;

- кадровая автономия функциональных подразделений;

- целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Наряду с преимуществами структуры существует и ряд недостатков:

- сложные механизмы координации;

- возможные конфликты из-за двойного подчинения;

- необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам;

- сложность контроля работ по проекту в целом;

- размытость ответственности по отдельному проекту.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела над всеми проектами Схема устройства данной структуры представлена на рис. 7.

Рис. 7 – Схема матричной организационной структуры

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Данная структура обладает рядом преимуществ:

- четкое разграничение по продуктам (проектам);

- высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

- хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

- благоприятные условия коллективного стиля руководства;

- высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

- простота разработки и реализации единой политики.

Несмотря на существующие преимущества в организации данной структуры имеют место быть и серьезные недостатки:

- необходимость и опасность компромиссных решений;

- ослабление персональной ответственности и мотивации;

- высокие требования к коммуникации;

- трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

- высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

- возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Несмотря на сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах.

Последний тип структуры, который требует краткого описания своей сущности – так называемая бригадная структура управления.

Данный тип структур раскрывает подход к созданию адаптивных организационных структур, связанных с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктивная структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, как правило, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности, решает руководство соответствующей экономической единицы.