Подготовка кандидатов на замещение руководящих должностей

Существует несколько методов подготовки руководителей непосредственно на производстве.

Дублирование. Дублер это работник, подготавливаемый для занятия в перспективе должности, равноценной той, которая в настоящее время принадлежит его непосредственному руководителю. Если в ближайшем будущем не предлагается смена основного руководителя, то дублер в дальнейшем может быть использован на другом производстве.

С другой стороны этот метод имеет серьезные недостатки. При нем работа в перспективе будет выполняться теми же методами, что и сегодня. Кандидат в дублеры часто выбирается таким образом, чтобы склад мышления, способ поведения с подчиненными и другие качества у него и руководителя совпадали. Второй из решающих недостатков метода состоит в том, что его использование убивает стремление расти у других работников подразделения, не вошедших в группу дублеров.

Последовательная смена работ. Стажер на каждом из этапов окружается опытными сотрудниками с большим стажем, который контролирует правильность его действий. Пребывание стажера на одной должности в соответствии с планом перемещений обычно длится от 6 месяцев до 2 лет. Как правило, новое назначение является одновременно и частичным повышением работника.

Обмен руководителями, последовательный перевод работников из отдела в отдел, из подразделения в подразделение, последовательное пребывание руководителей во главе различных подразделений является еще одной формой передачи передового опыта в области управления, По мере осуществления этой работы руководящий персонал приобретает знания, позволяющие работать на различных административных постах. Однако, смена работ вызывает и определенные трудности у тех, кто охвачен этой программой, так как это связано с периодическими переездами.

Лекционный метод. Применяется в курсах обучения руководителей всех уровней. Это наиболее эффективный метод в тех случаях, когда надо дать законченный комплекс знаний. Лекции, как правило, чередуются с обсуждением, кинофильмами, разборами конкретных ситуаций, деловыми играми и демонстрацией конкретных форм управленческой деятельности на практике. Используется он, в первую очередь, при подготовке резерва на продвижение.

Такая форма подготовки и повышения квалификации руководителя осуществляется при ряде ВУЗов страны в специальных институтах повышения квалификации, на крупных объединениях.

Ввод руководителя в должность. Характер осуществления этого этапа управленческой деятельности зависит от уровня должности в организационно-управленческой структуре. Работники нижнего уровня (мастера, бригадиры, руководители участков, небольших подразделений) назначаются на должность приказом директора по представлению руководителя того подразделения или службы, где занимается вакантная должность.

В тех же случаях, когда замещается должность высокого ранга, решение о назначении принимается советом акционеров. Как правило, назначение проводится из числа лиц, входящих в резерв на замещение руководящих должностей и прошедших соответствующую подготовку. Если таких претендентов несколько, то по результатам временного выполнения ими вакантной должности, тестирования, практической работы, взаимоотношений с коллективом отбирается наилучший кандидат. Оценка этих претендентов осуществляется совместно службой персонала и руководителем той службы, в рамках которой образовалась вакантная должность. При принятии окончательного решения должно быть учтено и мнение членов трудового коллектива о претендентах, хотя решение о вводе в должность коллективом и не принимается. Опыт выборности руководителей собранием членов трудового коллектива, практиковавшийся в России 5-6 лет назад оказался неудачным. Оказалось, что интересы собственников, государства и работающих совпадают далеко не всегда, а довольно часто - просто противоречат друг другу. Например, собственники стремятся к экономии расходов, в том числе и на заработную плату, работники же стремятся к максимизации размера своих доходов. Государство стремится получить ожидаемую сумму налогов независимо от потребностей развития производства, а часто и от выделения необходимых сумм на выплату заработка. Поэтому в ходе управления производственным процессом каждая сторона должна быть

уполномоченным, причем взаимная подчиненность их друг другу (как это происходило, в частности, в случае выборности руководителя) должна быть сведена к минимуму.

Наряду с принятием решения о назначении и изданием соответствующего документа (приказа о вводе в должность) руководитель высшего ранга должен лично представить назначаемого коллективу, обрисовать ему ставящиеся перед ним и службой задачи, дать свою оценку основным членам коллектива, указать на положительные черты работы предшественника на этой должности, а также на существующие недостатки. Должна быть оговорена и та помощь, на которую вновь назначенный руководитель может рассчитывать на период своей адаптации. Как правило, для этого назначается наставник или консультант из числа опытных руководящих работников, к которому можно обратиться за советом в любом спорном случае. В этот период новичку должен быть обеспечен и облегченный доступ к высшему руководству фирмы.

В то же время на этот период должен быть обеспечен и жесткий контроль за деятельностью нового руководителя. Вышестоящий менеджер должен внимательно следить за результатами деятельности подразделения, за стилем поведения введенного в должность. Он должен знакомиться с мнением о нем руководителей других подразделений и членов данного трудового коллектива. Причем последним на период адаптации должна быть предоставлена возможность прямого выхода с жалобами к наставнику или вышестоящему менеджеру. Результаты работы новичка должны время от времени обсуждаться им совместно с его руководством и наставником, которые могут подсказать ему оптимальную линию поведения.

В заключение, следует сказать о судьбе тех лиц из резерва, которые по тем или иным причинам не получили должности, для которой их готовили. Для них можно предложить примерно равную должность в

другом подразделении фирмы, можно компенсировать отсутствие факта назначения на должность ростом заработка по занимаемой должности, а можно с помощью консультационных фирм или службы трудоустройства подобрать соответствующую вакансию в другой компании. Правда, в последнем случае компания несет убытки, связанные с подготовкой несостоявшегося претендента на должность.

Дальнейшая работа с руководителями. Она складывается по трем параллельным направлениям:

— совершенствование организаций труда руководителя;

— периодическая оценка результатов деятельности, личностных и деловых качеств руководителей;

— периодическое повышение ими квалификации и обучение их вновь появившимся комплексам управленческих знаний.

Организация, труда кадров управления осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение организации обслуживания рабочих мест, рационализация приемов и методов труда, совершенствование нормирования, материального и морального стимулирования, улучшение условий труда, а также укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности занятых.

Эти направления, общие для всех категорий работающих, в зависимости от особенностей труда конкретных категорий работников, их функциональных обязанностей, условий трудовой деятельности имеют свою специфику.

Среди технологических управленческих процессов, которым должно уделяться особое внимание, можно назвать: оптимизацию информационных потоков в фирме, внедрение персональных ЭВМ в труд руководителя, совершенствование стиля управления (способов общения с подчиненными, проведение деловых совещаний, организацию рабочего места, изжитие потерь рабочего времени и т.д.), использования социально-психологических методов, формирование системы контроля за исполнением распоряжений.

Повышение квалификации руководителей и обучение ценовым теоретико-методическим разработкам должно осуществляться постоянно с периодичностью не менее одного раза в 5 лет. Для этого, о чем писалось выше, существует система специальных учебных заведений. Процесс повышения квалификации в целом аналогичен их обучению.

Оценка труда руководителей должна проводиться постоянно. Методика ее осуществления мало отличается оттого, что было изложено выше в специальном разделе по оценке работников в целом, хотя здесь набор деловых и личностных свойств, подлежащих анализу, и несколько иной, чем применительно к остальным работающим. Это же можно сказать и о способах оценки указанных свойств.

4. Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стад начальником отдела сбыта другой организации Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству орга­низации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических
потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять " карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество процесса планирования карьеры;

формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.