Введение системы отдельных компаний

В 1983 году Sony начала использовать «систему бизнес-групп», которая, по сути, была разновидностью структуры продуктовых отделений. Менеджеры бизнес-единиц полу­чали широкие полномочия и в полной мере отвечали за опе­рации, сбыт и прибыльность своих подразделений. Однако в 1994 году, когда президентом Sony стал Нобуюки Идеи, она внедрила «систему отдельных компаний»; так она рассчиты­вала повысить доходы и улучшить состояние своего баланса, сумма задолженностей в котором за прошедшее десятилетие непозволительно выросла.

Финансовое положение Sony в те времена действительно было плачевным. Компания приобрела крупные зарубеж­ные фирмы, например Columbia Pictures, и в рамках програм­мы «глобальной локализации» вложила огромные средства в производственные мощности. Все эти операции финан­сировались путем кредитования, и долги Sony резко увели­чились (рис. 5.1). Консолидированные суммарные активы фирмы выросли более чем в три раза - с 1, 6 трлн иен в 1987 году до 4, 9 трлн иен в 1992 году, — а ее суммарная кредитная задолженность увеличилась с 340 млрд иен в 1987 году до 1, 7 трлн иен в 1992 году [4]. Из-за высокой стоимости иены при­быль от производства электронных компонентов в период 1991-1993 годов неизменно уменьшалась, и в итоге кредит­ный рейтинг Sony снизился с АА в 1988 году до А в 1993 году. В1994 году компания была вынуждена списать накопленные убытки Columbia Pictures в размере 3, 5 млрд долл. как безна­дежный долг. Фирме было просто необходимо в ближайшее время улучшить свои экономические показатели и распла­титься с долгами.

Введение системы отдельных компаний было призвано усилить систему бизнес-групп; при ней ответственность за важнейшие статьи баланса, в том числе за производственные мощности и прочие активы, возлагалась на бизнес-подразделения. Президент компании получал право в опре­деленных пределах самостоятельно инвестировать средства; он также мог сам контролировать численность своего пер­сонала. Внедрение такой системы приводит к созданию своего рода виртуальной организации, состоящей из «от­почковавшихся» компаний, в которой отдельные бизнес-подразделения несут практически такую же ответственность и имеют почти

такие же полномочия, как если бы это были совершенно независимые фирмы. Ога вообще просил пре­зидентов этих компаний управлять ими так, будто они яв­ляются их владельцами. Вот как он кратко описывал цели системы отдельных компаний [5].

1. Усиливать основные направления бизнеса, развивая при этом новые.

2. Внедрить организационную структуру, благодаря ко­торой сбытовая и производственная функции будут работать в тесном сотрудничестве и быстро реагиро­вать на любые изменения рынка.

3. Упростить организационную структуру, чтобы сделать четче систему подотчетности, и перераспределить пол­номочия таким образом, чтобы обеспечить оператив­ную реакцию фирмы на внешние изменения.

4. Сократить число иерархических уровней в организа­ции.

5. Поощрять дух предпринимательства, ускорив таким образом процесс создания базы динамичного менедж­мента для работы в XXI веке.

Предполагалось, что в результате внедрения системы от­дельных компаний штаб-квартира Sony превратится в нечто вроде холдинга, который будет отвечать только за инвести­рование в новые направления бизнеса и за общую коорди­нацию деятельности организации. В рамках этой програм­мы 19 бизнес-отделений Sony были реорганизованы в во­семь «компаний»: Consumer А& V (бытовая аудио- и видео­техника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и ком­муникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники).

Игровым, музыкальным, страховым и кинобизнесом тоже управляли как отдельными организациями.

Эта система в совокупности с активными мероприятиями фирмы, направленными на снижение затрат и повышение прибыли, позволила Sony значительно улучшить свое эко­номическое положение и сократить сумму задолженности. По состоянию на 1993 финансовый год объем сбыта и опе­рационная прибыль Sony составляли 3, 7 трлн иен и 100 млрд иен соответственно, а чистая прибыль — всего 15, 3 млрд иен; а уже в 1997 финансовом году объем продаж повысился до 6, 7 трлн иен, операционная прибыль выросла до 500 млрд иен, а чистая прибыль составила 202 млрд иен. Кроме того, в этом финансовом году Sony удалось снизить уровень за­долженности под проценты до 130 млн иен.