Культура, основанная на свободе и широте взглядов

Долгое время надежным фундаментом корпоративной культуры и организационных принципов Sony служили сво­бода и широта взглядов. Основополагающее правило и суть корпоративной культуры этой фирмы максимально четко вы­ражены в известном изречении ее основателя Масару Ибуки: «Давайте создадим компанию, в которой будет счастлив рабо­тать каждый». А другой основатель компании, Акио Морита, проводя тренинги с новыми сотрудниками, выдерживающими испытательный срок, обычно говорил: «Мы и не думали вас вербовать. Это не армия — значит, вы все пришли в Sony до­бровольно. Это было ваше решение, и раз вы к нам пришли, то вам следует знать, что компания рассчитывает видеть вас в ря­дах своих сотрудников в ближайшие 20-30 лет. Жизнь у всех бывает только одна, и следующие два-три десятилетия станут ярчайшим периодом в вашей жизни. Такой шанс дается толь­ко раз. И я не хочу, чтобы через 30 лет, покидая компанию, вы сожалели о годах, проведенных здесь. Это было бы настоящей трагедией. Я не могу не акцентировать ваше внимание на том, что все зависит только от вас. Учтите, что самыми важными для вас будут следующие несколько месяцев — за это время вы должны решить, счастливы вы тут или вам у нас не нравится. Хотя мы вас и наняли, мы, менеджеры, т. е. третья сторона, не можем сделать вас ни счастливыми, ни несчастными. Каждый человек сам кузнец своего счастья» [2].

Вскоре после ее основания в Sony была создана «система внутреннего набора персонала». Как только отделение или проектная команда формулировали требования к кандида­там на новую должность, любой сотрудник компании мог подать заявление, не ставя об этом в известность своего не­посредственного начальника. Компания верила, что благо­даря такому подходу ее работники будут постоянно повы­шать квалификацию и в полной мере реализовывать свой потенциал. Кроме того, эта система способствовала ротации талантливых людей в рамках организации.

Далее, Sony ввела в обиход практическое обучение на рабо­чем месте, т. е. новых сотрудников без каких-либо формаль­ных тренингов сразу направляли в бизнес-подразделение. Руководство считало, что они намного быстрее разовьют профессиональные навыки, выполняя реальные задания и поручения. Sony даже внедрила систему подбора персонала, в рамках которой потенциальный сотрудник не обязан был сообщать, какое высшее учебное заведение он окончил — чтобы менеджеры по кадрам не оценивали его таланты пред­взято, исходя исключительно из названия его альма-матер.

Кроме того, начиная с 1988 года Sony стала нанимать лю­дей со стороны, отдавая предпочтение тем, кто находился на середине карьерного пути. Масару Ибука по этому поводу говорил: «Нам нужны вливания гетерогенной, а не чистой крови; это позволит нам сделать нашу организацию сильнее и дальше развивать корпоративную культуру Sony» [3]. А для ускорения процесса «глобальной локализации» на ключевые позиции начали ставить иностранцев. В итоге организаци­онная структура Sony стала горизонтальной, а не иерархиче­ской или авторитарной. Когда в компании разрабатывались новые продукты, люди добровольно объединялись в гори­зонтальные проектные команды, а по окончании проекта автоматически расформировывались.

Подобно большинству японских компаний, Sony предоста­вила менеджерам бизнес-единиц значительную свободу дей­ствий. В японском языке существует даже специальное слово «генба», которое означает, что последней инстанцией при принятии решений должны быть менеджеры на местах. Надо признать, что, несмотря на независимость подразделений, ор­ганизационные конфликты в Sony случались редко и были не­серьезными. Генеральные директора компании из поколения ее основателей, т. е. Ибука, Морита и Ога, управляли ею по принципам харизматичного лидерства. Например, решения Акио Мориты не осмеливался оспаривать никто — даже со­трудники, совершенно не согласные с его точкой зрения.