Стагнация Sony

На рис. В.2 были представлены показатели объема продаж и рентабельности Sony. Они свидетельствуют о том, что на­чиная с 2003 года продажи компании либо остаются на преж­нем уровне, либо уменьшаются. Ее рентабельность с 1997 года тоже неуклонно снижается; по состоянию на 2006 год общий показатель Sony Group составлял всего лишь 1%. Как видно из рис. В.5, столь низкие показатели эффективности ком­пании объясняются прежде всего неэффективностью таких направлений ее бизнес-деятельности, как аудиоустройства и телевизоры; оба этих сектора бизнеса Sony в последнее десятилетие практически не развиваются. А коммуникаци­онный бизнес компании стал рентабельным только после того, как Sony объединила его с Ericsson, создав совместное предприятие. Но в целом, хорошими показателями в послед­нее время могли похвастаться только игровой и кинобизнес, а также направление финансовых услуг. Несколько лет назад музыкальный бизнес Sony нанес компании немалый ущерб из-за резкого увеличения объема несанкционированного скачивания музыки через Интернет, но после слияния Sony с BMG, создания и последующей реструктуризации совмест­ного предприятия он стал намного рентабельнее. Однако в результате перехода соответствующих отраслей на циф­ровые технологии основные бизнес-направления Sony т. е. аудиоустройства и телевизоры — в частности аналого­вые продукты высочайшего качества Walkman и телевизор Trinitron, - стали гораздо менее конкурентоспособными.

Причины столь затяжной болезни Sony пока еще до конца не выяснены. Почему компания, достаточно обновленная и подготовленная для создания новых революционных про­дуктов, последние десять лет постоянно буксует? Почему она не смогла вовремя и должным образом отреагировать на новейшие технологические разработки других фирм, такие как iPod и цифровой телевизор?

Но некоторые причины проблем Sony совершенно очевид­ны. Во-первых, за последние годы компания не сумела выпу­стить ни одного настоящего хита, такого, какими в свое время были ее Walkman, бытовая видеокамера, CD или PlayStation. Она так долго пыталась «доить» технологию Trinitron, что в итоге это привело к проблемам унаследования и совмести­мости. Иными словами, прошлый успех встал на пути успеха будущего. Компания оказалась не готова оперативно и до­статочно агрессивно инвестировать средства в цифровые технологии и плоские экраны, что поставило ее в крайне не­выгодное положение по сравнению с такими фирмами, как Sharp и Matsushita. Возможно также, что из-за ограничений унаследованных продуктов (например, MiniDisc), она не су­мела вовремя создать новый цифровой аудиоплеер. Когда только что назначенного на пост генерального директора Sony Говарда Стрингера спросили, не следует ли его компа­ний нанять больше разработчиков, инженеров или изобрета­телей для активизации деятельности в музыкальном секторе, он сказал: «Дело не в отсутствии отличных инженеров или великих идей. Дело в более разумном управлении инженер­ными группами и в их более эффективной организации» [ 18]. Этими словами он явно намекал, что в последних неудачах фирмы следует винить некие внутренние силы. По мнению одного критика, «Sony продолжает действовать, как легенда далекого прошлого, свято веря в то, что она и сегодня может разрабатывать продукты за закрытыми дверями и выбрасывать их на благодарный рынок по очень высоким ценам. Такое отношение позволяет понять, почему компания

упрямо держится за свои телевизоры, базирующиеся на технологии Trinitron, даже теперь, когда мир уже прочно завоевали теле­визоры с плоскими экранами. Более того, очевидно, что Sony излишне ориентирована на внутренний рынок. Именно поэ­тому ее новинки обычно предполагают использование слож­нейших программ, которые так обожают японцы и так нена­видят американцы» [19].

Во-вторых, Sony до последнего времени была чрезмерно занята достижением эффекта синергии между аппаратурой и контентом и затратила на решение этой сложной и ковар­ной задачи слишком много сил и денег. «В результате того, что Арнольд Шварценеггер в убыточном " киношедевре" Sony " Последний киногерой" пользовался плеерами Sony MiniDisc, синергия [между аппаратурой и контентом] не усилилась ни на йоту. Теперь слово " синергия" стало в этой компании табу» [20]. Очень многие люди пытаются понять, почему Sony сегодня не в состоянии предложить миру новые товары и услуги, подобные iPod или iTunes Apple, особенно учитывая ее огромный опыт в сфере бытовой электроники и права на использование музыкального и киноконтента. Критики быстро определили, что бизнес-подразделения этой фирмы стали слишком независимыми, превратившись в итоге в организационный «силос» и что ей надо бы стре­миться к усилению синергии между ее организационными единицами, причем даже между электронными направле­ниями бизнеса, не говоря уже о большем позитивном взаи­мовлиянии сектора электроники и сектора музыки и кино. Даже мистер Стрингер открыто признает, что Sony нуждается в «лучшей интеграции портфеля услуг и аппаратных продук­тов» [21]. Все эти объяснения вполне обоснованны и право­мерны, но они все же не раскрывают причин, которые не позволили менеджменту компании активно и эффективно реагировать на недостатки и вовремя их исправить.