Роль медиа

Было время, когда Sony господствовала в электронной про­мышленности практически безраздельно. Почему же ее по­зиции столь резко и сильно ослабли, в то время как Samsung, напротив, вдруг стала уверенно набирать обороты на рынке, появившись будто бы из ниоткуда? СМИ очень много рас­суждали о причинах кардинального изменения судеб этих двух компаний, однако их оценки имели большей частью поверхностный характер и фокусировались исключительно на краткосрочных показателях деятельности. Нередко жур­налисты провозглашали какого-либо руководителя высше­го ранга «Лучшим менеджером года» только для того, чтобы уже через пару лет объявить его «Наихудшим менеджером».

Так, в 1997 году журнал Fortune назвал Sony одной из лучших компаний в мире в рейтинге «World’s Most Admired Companies». В статье отмечалось, что, «по данным голосования, Sony ста­ла самой эффективной азиатской фирмой, ведущей бизнес на глобальном уровне; лучшей компанией в Азии, добившейся наибольшего расположения самых взыскательных потреби­телей; и самой новаторской фирмой, работающей в мировом электронном бизнесе. Мистер Идеи, занявший пост ее пре­зидента всего за два года до этого момента, поистине потряс основы этой организации: он вдохнул новую жизнь в совет директоров, реструктуризировал ее основные подразделе­ния и сократил операции в США, в частности Sony Pictures Entertainment» [7]. Справедливости ради следует отметить, что сразу после того, как показатели деятельности фирмы ухуд­шились, это уважаемое издание очень быстро снизило свою оценку действий президента Идеи и Sony в целом. В 1997 и 1999 годах журнал Business Week также называл президента Идеи одним из лучших менеджеров в мире. Но в 2004 году, когда Идеи публично объявил о понесенных его компанией в прошедшем квартале убытках в размере около 1 млрд долл., что привело к так называемому шоку Sony и к последовавшей за этим панической распродаже ее акций, в результате кото­рой их цена за два дня упала на 25%, — этот же журнал сразу включил руководителя Sony уже в другой список — список са­мых плохих менеджеров (рис. В.З).

Самым серьезным обвинением, по утверждению этого же журнала, стало «сделанное несколько позже признание Идеи, что эти ужасные показатели рентабельности фирмы застали врасплох его самого» [8]. Президента также крити­ковали за то, что он не сумел достаточно далеко и быстро продвинуться в реализации программы реструктуризации, о начале которой было объявлено в 1999 году, а также за то, что он так и не смог предложить потребителям поис­тине новаторских продуктов. «Sony выпустила весьма при­влекательные продукты, но собраны они были из тех же цифровых компонентов, которые используются и другими

производителями. Поэтому неудивительно, что ее плееры для компакт-дисков, цифровые фотоаппараты и прочие новинки становились банальными товарами широкого по­требления практически сразу после того, как появлялись на рынке» [9]. И хотя новая управленческая команда во главе со Стрингером и Чубачи остановила этот беспрерывный поток ширпотреба, закрыв целый ряд предприятий и уволив много рабочих, сегодня по-прежнему не ясно, сумеет ли Sony вос­становить репутацию самого новаторского производителя бытовой электроники в мире.

Надо сказать, что средства массовой информации во­обще довольно часто неправильно оценивают и истолко­вывают судьбу и будущее многообещающих, энергичных и перспективных фирм. Несколько лет назад практиче­ски все газеты и журналы писали о Samsung Electronics как об одном из многочисленных поставщиков аппаратных средств, в огромных количествах снабжающих дешевыми, низкого качества комплектующими специализирующие­ся на продажах со скидкой торговые сети. До недавнего времени в СМИ практически невозможно было встре­тить благоприятный отзыв об этой фирме. Так, в 1998 году, сразу после финансового кризиса, в Business Week вышла большая статья, посвященная Samsung Group; Samsung Electronics упоминалась в ней как компания по выпуску микросхем DRAM*, на которой крайне негативно сказался азиатский кризис и спад производства карт памяти в ми­ровом масштабе. В ней, в частности, писалось: «Зарплата менеджмента высшего звена сократилась на 10%. Рядовые работники уже не могут рассчитывать на такие льготы, как, например, оплата пребывания в дошкольных учреждениях их детей. А головной офис отапливается настолько плохо, что руководителям, чтобы высидеть в кабинетах, прихо­дится носить теплое белье» [10].

Но вскоре ситуация кардинально изменилась. Если в 1997 году Fortune назвала «Азиатским бизнесменом года» Нобуюки Идеи из Sony, то в 1999 году этот титул был присво­ен ею Юн Чонг Йонгу из Samsung Electronics. Он был назван человеком, «использовавшим азиатский кризис для того, чтобы возродить компанию, которая, казалось, находилась уже на краю пропасти» [11]. Кроме того, его превозносили как руководителя, который «превратил фирму — произво­дителя дешевых черно-белых телевизоров в гиганта стои­мостью 72 млрд долл., получающего баснословные доходы и создавшего более востребованный глобальный бренд, чем ее главный и давний соперник, фирма Sony [1] [12].

Во многих известных книгах, таких как «В поисках со­вершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Томаса Питерса и Роберта Уотермана («Вильяме», 2005), «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...» Джима Коллинза («Манн, Иванов и Фербер», 2008) и «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» Джима Коллинза и Джерри Порраса («Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2005), описываются характеристики и качества самых пре­успевающих компаний, которые служат примером для под­ражания другим фирмам [13]. Но Филип Розенцвейг, автор книги «Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводя­щие менеджеров в заблуждение» («BestBusinessBooks», 2008), утверждает, что все вышеупомянутые бестселлеры лишь сум­мируют, обобщают характеристики успешных компаний, но не выявляют истинных факторов их успеха. Менеджеры все­го мира постоянно ищут магическую формулу, которая по­зволила бы им повышать основные показатели деятельности их компаний. И им обычно очень трудно избежать искуше­ния просто начать копировать действия таких фирм, как, на­пример, Cisco, преуспевшей в сфере бизнес-приобретений, или HP, добившейся значительных успехов на ниве воспи­тания персонала. Кроме того, советы директоров постоян­но ищут харизматических лидеров вроде Стива Джобса; они

надеются, что такой руководитель немедленно принесет их компании удачу создав уникальный, выдающийся продукт, скажем, такой, как знаменитый iPod. Однако, к сожалению, простое копирование культуры, стиля лидерства, системы ценностей или стратегий далеко не всегда ведет к нужным результатам; сами по себе эти свойства и компоненты фак­торами успеха не являются.

Филип Розенцвейг назвал склонность руководителей наблюдать за действиями других компаний, а потом соот­ветственно изменять стратегию своей фирмы, эффектом ореола [14]. Но перед нами сейчас стоит гораздо более се­рьезная задача — сравнить структуры, технологии, бренды, организационные структуры и системы менеджмента Sony и Samsung Electronics и объяснить, почему судьба этих двух гигантов одной отрасли в последнее десятилетие оказалась такой разной.