Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Ошибки, которые чаще всего допускают компании по отношению к своим партнерам в период турбулентности
|
|
| № п/п | ОШИБКА | ОПЫТ | ||
| Дублирование функций | Компании должны приложить все усилия, чтобы избежать дублирования функций поставщиков, дистрибьюторов и их самих, сосредоточиваясь на устранении избыточных затрат | |||
| Сложные контракты | Компании должны иметь простые контракты, которые основывались бы на доверии, созданном годами, включая выполнение контракта на основе ежедневной работы с поставщиками и дистрибьюторами, уделяя внимание постоянному совершенствованию и поровну распределенному сокращению затрат для взаимной выгоды | |||
| Неоптимальные системы оценки производительности | Компании должны приложить максимум усилий для создания простых для понимания систем оценки поставщиков и дистрибьюторов и обеспечить быстрое реагирование, особенно сосредоточиваясь на определении проблемных участков и разработке методов для устранения или уменьшения любых трудностей, но без использования штрафования за плохое выполнение работы | |||
| Недостаточная разработка продукции/спецификаций | Компании должны поощрять поставщиков и дистрибьюторов денежным вознаграждением за активное предложение модификации для совершенствования продукции и уменьшения затрат | |||
| Процесс выбора в соответствии с единым критерием | Поставщиков должны выбирать не только отделы закупок, а дистрибьюторов – не только отделы сбыта. Компания должна проводить отбор, основываясь на существенном вкладе межфункциональных групп в пределах организации. Такой подход позволяет компании отойти от единого критерия выбора поставщиков (низкая цена) и дистрибьюторов (высокая прибыль), применяя стратегию максимального использования возможностей поставщика и дистрибьютора | |||
| Физическое отдаление от ключевых поставщиков и дистрибьюторов | Совместное размещение производственных мощностей способствует лучшей связи между основными поставщиками и дистрибьюторами и компанией, использованию знаний всех сторон в интересах компании и предоставляет возможность лучшего контроля действий поставщика и дистрибьютора для обеспечения своих интересов | |||
| Сохранение слишком большого количества поставщиков | Для усовершенствования процесса управления поставками компании выбирают одного поставщика или уменьшают их количество, таким образом создавая базу своих поставщиков для сосредоточения ограниченных ресурсов на управляемом количестве поставщиков и уделения внимания, необходимого для достижения максимальной эффективности. Также поставщики получают достаточный объем заказов от компании, чтобы гарантировать инвестирование своих собственных внутренних ресурсов с целью оптимизации процесса производства и производства продукции по более конкурентной цене | |||
| Сохранение не тех (неэффективных) поставщиков и дистрибьюторов | Компании часто медлят с расторжением отношений с неэффективными или малоприбыльными поставщиками и дистрибьюторами, отношения которых с компанией не подлежат возобновлению. В период турбулентности проблемы отношений обостряются | |||
| Отказ от инвестирования в обучение поставщиков и дистрибьюторов | Компании, обучающие своих поставщиков и дистрибьюторов, уменьшают свои эксплуатационные расходы и повышают объем продаж больше, чем те, кто отказывается от обучения, а также повышают качество продукции и услуг, которые предоставляются компании и ее клиентам | |||
| Отказ от инвестирования в связь с поставщиками и дистрибьюторами | Компании применяют разные методы для усовершенствования связи со своими поставщиками и дистрибьюторами, чтобы нивелировать недоразумения и обеспечить взаимодействие в вопросах, которые составляют взаимный интерес, что особенно важно во времена турбулентности и спада на рынке. Многие компании просят поставщиков и дистрибьюторов оценить их, чтобы сравнить свои методы управления с методами прямых конкурентов | |||
Давить на поставщиков – еще одна временная мера, которая может принести больше вреда, чем дать пользы. Спады и турбулентность не продолжаются вечно. Принуждение поставщиков снижать цены или дистрибьюторов брать больше товарных запасов, которые они не смогут продать в следующем квартале (то есть «насыщение сферы торговли»), надолго сохранится в памяти после того, как минует турбулентность. Затратами нужно управлять осторожно. Главное – стабильность. Действия компании должны быть взвешенными как в благоприятные периоды, так и во время нестабильности. Иначе поставщики, дистрибьюторы и другие партнеры компании потеряют доверие к компании – как следствие, сотрудничество ослабнет, а производительность уменьшится.
Когда компания не понимает значимости обновления продукции, которое предлагают поставщики и дистрибьюторы, она не только будет отставать от других, но и будет уничтожена, когда стихнет буря и выглянет солнце.
Bank America, как казалось, почивал на лаврах, когда 15 сентября 2008 года он завладел обанкротившимся банком Merrill Lynch, которому угрожала такая же несчастливая участь, как и Lehman Brothers. Слишком большим было стремление Bank America завладеть давно созданными и прибыльными отделениями банковских услуг для частных лиц и инвестиционно-банковских услуг банка Merrill Lynch, включая и расположенные в Европе и Азии. Однако вскоре после приобретения, когда появились убытки Merrill Lynch, ситуация начала ухудшаться. Под натиском Федеральной резервной системы США Bank America ускорил соглашение без достаточной комплексной проверки, в результате чего уже через четыре месяца, с середины сентября 2008 года до середины января 2009 года, рыночная капитализация банка Bank America упала с 50 млрд долл., которые были до приобретения Merrill Lynch, до 40 млрд долл.
Но несмотря ни на что, достижения Bank America в создании инновационных розничных банковских услуг поражают. Например, он создал достаточно инновационный и продуманный сберегательный счет для индивидуальных клиентов. Понимая поведение клиентов, банк смог сделать им привлекательное предложение. Bank America обратил внимание на то, что большинство людей округляет сумму до следующего доллара, когда проверяет баланс своих чековых книжек или выписывает чеки. Например, когда они покупают что-то на сумму 199, 28 долл., они в своей голове и в чековой книжке округляют сумму до 200 долл., или если покупают какую-нибудь вещь за 14, 95 долл., они округляют запись в чековой книжке до 15 долл. Bank America сделал ставку на эту привычку и ввел услугу – тоже начал округлять для клиентов сумму до следующего доллара в их выписках по текущему счету, а округленная разница содержалась на отдельном сберегательном счете с выплатой процентов для клиентов. В конце года эти клиенты имели дополнительные деньги, принадлежащие им, но которые они не учли в своих чековых книжках в предыдущем году.
Большинство компаний даже не осознало, что Bank America следовал поведению людей, а не их рациональному мышлению. Людям нравится идея приятной неожиданности в конце года или когда им нужны дополнительные деньги.
Вывод
Турбулентность и хаос создают хорошее, плохое и уродливое. Ошибочные решения руководства усиливают последствия этих явлений. Руководство, которое обращается к новым финансовым авантюрам, а не к фундаментальным основам ведения бизнеса, еще больше усилит нестабильность, созданную хаосом.
Бывший вице-президент ведущей металлургической компании объяснил стратегию своей компании в конце 1980-х годов: «Другие компании отрасли жили во время экономического роста, расслабившись. А мы двигались к следующему уровню, чтобы быть готовыми к следующему спаду».
И наоборот, Citibank находился в опасном состоянии в 1990 году, поскольку соблазнился ростом доли рынка за счет движения денежных средств и прибыльности. Как сказал один из ключевых руководителей: «Вы ищете путь роста, поэтому активно кредитуете. Кредитный контроль был не на должном уровне, и мы уделяли особенное внимание рыночной доле». Чтобы удержать Citibank от падения, в следующие несколько лет вмешались федеральные органы регуляции, чтобы присматривать за возвращением нормального финансового состояния компании26.
Где опять оказался Citibank теперь – яркий пример того, что случилось в результате неправильных решений. Обратите внимание, что Citigroup –один из банков страны, который выдает больше всего кредитных карт и имеет 54 млн активных счетов. В дополнение к объявлению о сокращении 50 тыс. рабочих мест в середине ноября 2008 года его отдел кредитных карт имел убытки в сумме 902 млн долл. в третьем квартале 2008 года по сравнению с прибылью 1, 4 млрд долл. годом раньше, поскольку всё больше клиентов не платили своевременно или вообще не платили своих платежей. И снова в ноябре 2008 года Citigroup обратился к правительству США за предоставлением дополнительных 20 млрд долл. нового капитала и предоставлением помощи для предотвращения возможных убытков по активам с высоким риском в сумме 306 млрд долл27.
Когда руководство принимает ошибочные решения в таких условиях нестабильности, это влияет не только на финансовые показатели. Отказ от создания ценности во время турбулентности означает не только утопить лодку, но и команду и пассажиров вместе с ним, как это было в случае с Citibank. Ошибочные и нецелесообразные решения могут выбросить компанию на берег или, что еще хуже, направить в непреодолимое разрушительное течение. Процветание в период турбулентной экономики требует не только удачи или интуиции. Оно требует нового направления мыслей, эффективного планирования, правильных стратегий и смелости отойти от традиционного мышления. 
ГЛАВА ТРЕТЬЯ
|
|