Организационная культура и организационное поведение

Оргкультура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Чаще она трактуется как принимаемая философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Оргкультура проявляется в отношениях межу людьми.

В организационной культуре выделяются три уровня. Первый - поверхностный или символический, включающий видимые внешние факторы (технология, поведение и пр.). Здесь явления видимы, но не всегда их можно интерпретировать. Второй - подповерхностный уровень, включающий ценностные ориентации и верования, проверяемые в физическом окружении или только через социальный консенсус. Изучение этого уровня требует более глубинного познания и знакомства. Третий - глубинный уровень включает базовые предположения (отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку и работе) - это скрытые предположения, которые принимаются подсознательно и бездоказательно. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать оргкультуру на основе 10 характеристик:

* осознание себя и своего места в организации;

* коммуникационная система и язык общения;

* внешний вид, одежда и представление себя на работе;

* что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

* осознание времени, отношение к нему и его использование;

* взаимоотношения между людьми;

* ценности и нормы;

* вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

* процесс развития работника и научение;

* трудовая этика и мотивирование.

В одной организации может быть несколько культур - субкультур. Могут также появляться контркультуры из-за оппозиции к структуре власти, к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры появляются, когда личности или группы находятся в условиях, которые не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Субъективная оргкультура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия оргокружения, его ценностей, норм, ролей, сюда также относятся герои, мифы, истории, табу, обряды, ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Объективная оргкультура - физическое окружение в организации - здание, дизайн, оборудование и обстановка, цвета, пространство, удобства, кафетерий, комнаты приема и пр.

В зависимости от степени привлечения работников к выбору средств для достижения целей и к установлению целей в группе/организации оргкультуры могут быть:

«отношения автократии» - корпоративная культура - традиционная корпорация;

отношения «доктор-пациент» - консультативный тип культуры - социальная сфера;

«отношения автономии» - партизанский тип культуры - творческие учреждения;

«отношения демократии» - предпринимательская культура - целевые группы.

Таблица 8

Отличия административной и предпринимательской культуры

Организационные отношения – это отношения работников организации, находящие свое отражение в их профессионально-должностных позициях, а также в реальных взаимоотношениях по поводу совместного выполнения должностных обязанностей. Можно выделить следующие разновидности отношений:

- взаимозависимости не заданы, но реальные связи наблюдаются;

- взаимозависимости заданы, но работник их не осознает, контакты ослаблены или не наблюдаются вовсе;

- взаимозависимости предписаны, осознаны и существуют реальные отношения;

- взаимозависимости заданы, осознаны, но контакты отсутствуют;

- взаимозависимости не заданы, хотя целесообразны с практической точки зрения, и реальных связей не наблюдается.

В результате создается сеть организационных отношений – совокупность сознательных, избирательных связей работника с различными элементами жизни и деятельности социальной организации, определяющая особенности оценок, интересов и предпочтений в организационном поведении. Это система ориентированных на согласование, кооперацию в совместной работе взаимосвязей работников. Значимыми характеристиками сетей являются:

- взаимозависимость и взаимосвязанность их элементов;

- целеориентация сетей как по лицам, так и по задачам;

- объем предполагаемых и действительных контактов работников и функциональных;

- адекватность личностных сетей должностным обязанностям и задачам;

- совпадение или рассогласование ожиданий в образовании сетей;

- степень представленности в сознании работников сетей организационных отношений;

- удовлетворенность личности работника, функциональной группы, коллектива состоянием сетей.

Выделяются 2 формы общения – опосредованное и непосредственное, которое обеспечивает прямое восприятие партнеров и их поведение. Здесь используются вербальные и невербальные коммуникации. Во внутрифирменном общении используются 3 вида информации – функциональная (формальное общение, официальные каналы), координационная (совместная деятельность) и оценочная (награды, поощрения, восприятие партнеров).

Менеджер может построить процесс общения из 4 этапов:

- цель общения;

- подготовка к общению (изучение участников, темы, ситуации, определение места и расстановки мебели, стратегии и тактики, альтернатив);

- общение (начало, передача/получение информации, аргументирование);

- принятие решения.

Деловые совещания – важнейшая форма управленческой деятельности, способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации, которая, тем не менее, не всегда приносит планируемый эффект. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

- сбор и переработка информации;

- координация деятельности служб фирмы и сотрудников;

- принятие решения.

Технология организации совещания включает 3 этапа:

- подготовка – определение целесообразности проведения совещания, состав участников, дата и время совещания, место проведения, подготовка участников;

- проведение - продолжительность, регламент, протокол совещания;

- принятие решения – контроль.

Переговоры – это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Основные принципы ведения переговоров: совершенствовать наилучшие альтернативы, обращаться бережно с людьми и решительно с проблемами, определить интересы, а не позиции, найти больше оптимальных решений, следовать законности, способствовать двустороннему общению, посвятить всему тому, что сможете. Модель проведения переговоров включает 4 этапа:

- подготовка к переговорам – интересы, возможности, законность, законность, обязательства, отношение, общение;

- проведения переговоров – не реагировать, обезоружить, смените игру, пусть с вами будет легко согласиться, пусть им будет трудно сказать нет;

- решение проблемы (завершение переговоров);

- анализ итогов деловых переговоров.

Существует 4 основных метода ведения переговоров.

Вариационный метод заключается в определении идеального решения проблемы в комплексе, аспектов идеального решения, от которых можно отказаться, оптимального решения с учетом последствий, трудностей, помех, аргументы необходимые на предложения партнеров, вынужденное решение, экстремальные предложения партнера, которые следует отклонить. Данный метод предполагает проведение обзора предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции предназначен для убеждения в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации.

Метод уравновешивания предполагает выявление данных, необходимых для побуждения партнера принять ваше решение, комплекс проблем, контраргументы, причины возможного поведения партнера.

Компромиссный метод – согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки частично отходят от своих требований.

Вне зависимости от этого при проведении переговоров следует учитывать следующие временные этапы:

- встреча и вхождение в контакт;

- привлечение внимания участников переговоров – начало деловой части переговоров;

- передача информации;

- детальное обоснование предложений;

- завершение переговоров.

Целями анализа итогов деловых переговоров являются:

- сравнение целей переговоров с их результатами;

- определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

- деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ проводится по трем направления – сразу по завершении переговоров, на высшем уровне руководства, индивидуальный анализ.

Условиями эффективности переговоров выступают:

- обе стороны должны быть заинтересованы в предмете переговоров;

- они должны иметь достаточные полномочия;

- партнеры должны иметь достаточную компетентность;

- уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

- партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.