Сбалансированная система показателей (ССП) как метод оценки экономической эффективности стратегии предприятия

Понятие ССП. Особенности ССП. Составляющие ССП: финансовая составляющая, клиентская составляющая, составляющая внутренних бизнес-процессов, составляющая обучения и роста.

Одной из важнейших задач стратегического анализа является оценка эффективности стратегии предприятия: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предприятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней сред.

Одним из инструментов, позволяющих осуществлять контроль за эффективностью стратегии в краткосрочной и долгосрочной перспективе является стратегическая карта или сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса.

Авторы концепции сделали вывод, что финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности компании. Поэтому в концепции ССП ими разработаны четыре перспективы: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы и Обучение и рост.

Важнейшей особенностью данного инструмента является то, что он дает возможность:

- четко сформулировать и достичь стратегические цели компании;

- обеспечить наиболее полное и своевременное выполнение оперативных планов и задач компании;

- определить, какие именно направления ведут к скорейшему достижению цели;

- повысить эффективность взаимодействия различных отделов и подразделений;

- создать эффективные механизмы поощрения сотрудников, благодаря использованию которых сотрудники будут активно работать.

Сбалансированная система показателей как один из важнейших критериев оценки рассматривает финансовые показатели. Они оценивают экономические последствия предпринятых действий и свидетельствуют о том, насколько стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр и воплощению общего плана усовершенствования в целом.

Финансовые цели являются наивысшей точкой иерархии целей и являются следствием достижения сбытовых целей, целей в области внутренних процессов, повышения квалификации персонала и нацеленности на будущее развитие и рост.

Второе направление стратегической карты представляет проекцию финансовых показателей на рыночное пространство для конкретных групп потребителей.

Данное направление критически важно для общей стратегии компании, потому что оно четко определяет выбор рыночной позиции компании и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.

Показатели клиентской составляющей в основном являются нефинансовыми. Они представляются в управленческой отчетности компании и не публикуются в финансовых документах. Это - рост продаж за счет имеющихся клиентов; рост продаж за счет новых потребителей; число клиентов, перешедших к (от) конкурентам;

Следующее направление стратегической карты нацелено на оценку внутренних бизнес-процессов в компании. Этот уровень устанавливает ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в направлении «клиенты».

Здесь следует отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения.

В основе всей карты стратегии лежит корпоративный план обучения и роста, включающий критерии эффективности управления человеческими ресурсами. Именно способность поддерживать степень подготовки специалистов на должном уровне позволяет компании не только выживать, но и развиваться.

Выделенные проекции задают основные векторы работы над повышением эффективности и обеспечением долгосрочного процветания компании.