Поведенческие роли организационного консультанта

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Существуют различные, типичные и частые типы поведения при консультировании, но следует иметь в виду, что принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Основными ролями консультанта являются роли консультанта по ресурсам и по процессу.

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и от его имени:

· изучает степень осуществимости предложения;

· рекомендует организационные и другие изменения;

· предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством, и т.д.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по ресурсам старается предложить клиенту, что изменять.

Консультирование по процессу представляет собой, главным образом, метод сотрудничества.

Консультант по процессу, как действующий фактор изменений, пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагностику и устранить собственные проблемы.

Консультант по процессу концентрируется в основном на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собирать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи.

Консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Сведение различных процессов консультирования к двум основным ролям:

1) упрощение, которое концептуально полезно, но не учитывает ряд ситуационных переменных;

2) для практики полезно изобразить большее число консультантских ролей в диапазоне от «директивного» до «недирективного» поведения.

В первом случае консультант занимает позицию руководителя или является инициатором действий. При второй роли он предоставляет информацию для клиента, которую тот может использовать или нет.

Организационный этап планирования работы любого консультанта включает разъяснение участникам сути процесса, того, как именно он должен проходить, а также их ролей в нем. На каждой стадии работы перед консультантом становятся различные задачи, предполагающие исполнение им следующих ролей.

Пропагандист (агитатор). В роли пропагандиста консультант пытается влиять на клиента. Это роль, когда он защищает или «продает» организации систему планируемых изменений. Эту роль консультант должен исполнить до начала всей работы. Одно из очевидных проявлений того, что в организации нет стратегического плана, — отсутствие четких указаний по использованию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов. Процесс стратегического планирования обязательно приводит к созданию системы распределения ресурсов, т.к. бывают случаи, что решения о выделении ресурсов принимаются обособленно и указания по их выделению различным подразделениям предприятия бывают противоречивыми, что ведет к сильному напряжению работы всей компании и нарушает плавный ход работы. Информацию о сложившейся ситуации можно получить с помощью собеседований с увольняющимися сотрудниками, исследований внутрипроизводственного климата в коллективе, в ходе оценки и аттестации персонала и т.д.

Имеются два совершенно разных типа пропаганды:

1) позиционная («контактная») — роль, при которой консультант пытается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные ценности, принял определенное решение;

2) методологическая — роль, при которой консультант воздействует на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы.

Технический эксперт (специалист) — консультант, посредством специальных знаний, умений и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту. Клиент в основном отвечает за определение целей консультирования. Таким образом, консультант выполняет директивную роль, пока клиент не примет какой-либо подход. Эта роль требует от консультанта существенных знаний.

Рассматриваемая роль предполагает, что консультант воспринимается как специалист по организации процесса внедрения изменений в группе, т.е. как неформальный руководитель. Выступая в этой роли, консультант должен направлять работу группы и фактически руководить ей, чтобы добиться качественного результата. Это деликатный момент, потому что функции консультанта при этом часто противоречат амбициям руководителя компании-клиента. Эту роль консультанту гораздо легче выполнять в организациях с демократическим стилем управления, где первый руководитель способен воспринять конструктивную критику со стороны своих подчиненных и передать часть своих полномочий консультанту. Тогда велика вероятность успешного сотрудничества между консультантом и руководителем организации в решении рутинных проблем организации.

Но в организациях с авторитарным стилем управления можно добиться положительного результата — в таких случаях консультант, выполняя функции специалиста, должен быть особенно осторожен.

Посредник. В процессе сотрудничества с консультантом высшее руководство компании-клиента формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о ее целях. В качестве посредника консультант выступает «буфером» между высшим руководством фирмы и сотрудниками, т.к. многие решения непосредственно отражаются на работниках организации и затрагивают их интересы (например, увеличение или сокращение штата, изменение требований к квалификации персонала, необходимость его обучения). Все эти решения никогда не воспринимаются сотрудниками компании-клиента единодушно — нельзя удовлетворить желания всех. Подобные нововведения всегда имеют противников внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий, чтобы сломать их сопротивление изменениям (часто скрытое). Сопротивление изменениям — распространенное и естественное проявление человеческой натуры, т.к. люди поддерживают привычные методы работы и заинтересованы в сохранении статус-кво. Консультант в роли инициатора изменений воспринимается персоналом более спокойно.

Инструктор (преподаватель). Исполнение этой роли консультантом предполагает то, что часто требуется, чтобы консультант организовал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Роль преподавателя сложна — необходимо, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и умел развивать потенциальные возможности других. В этом случае консультационные фирмы по-разному определяют границы своих полномочий. Некоторые только издают учебный материал, а компании сами используют его с учетом особенностей организации. В других компаниях консультанты сами участвуют в процессе внедрения изменений и обучают сотрудников компании-клиента. Консультант может обучать на опыте или инструктировать и непосредственно делиться информацией. В определенном смысле эта работа требует, чтобы он обладал навыками преподавателя-методиста и развивал потенциальные способности других.

Если исходить из того, что все работники организации должны понять суть и необходимость процесса внедрения нововведений и участвовать в нем в соответствии со своими функциями в компании, то становится очевидной необходимость широкомасштабного обучения всего персонала. В этой связи роль консультанта — стимулировать и проводить разъяснительную работу.

Помощник в решении проблем. Роль помощника подразумевает синергетический (совместный) подход к сотрудничеству с клиентом и дополнению его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы.

· сохранять объективность на стадии диагноза;

· выделять и определять реальные зависимые и независимые переменные, которые воздействуют на причину возникновения проблемы и, в конечном итоге, будут влиять на ее решение;

· классифицировать характерные причинные связи, которые могут влиять на альтернативы;

· синтезировать и разрабатывать программу действий для эффективного решения проблемы.

Выступая в роли помощника, консультант способствует достижению консенсуса при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы; также требуется, чтобы члены групп откровенно высказывали свое мнение, что особенно важно на этапе анализа внутреннего состояния фирмы, когда необходимо объективно рассмотреть ее сильные и слабые стороны. Для обеспечения честности и открытости этим группам необходим помощник, кем и бывает консультант при условии его компетентности в рассматриваемых вопросах, участвуя в принятии решения на равных правах.

Стратег. При участии в процессе изменений консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы «упущены» и группы не могут заметить очевидные варианты. Поэтому консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание.

Нахождение альтернатив. С принятием решения связаны прямые затраты. В то время как ценность решения зависит от достижения заданных целей, консультант может предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. При таких отношениях взаимопомощи (альтернативы по экономическим и другим соображениям стороны выбирают совместно), консультант устанавливает критерии оценки и разрабатывает причинно-следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли консультант непосредственно не участвует в принятии решений, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение.

Обнаружение фактов. Обнаруживать факты обязательно приходится при любом консультативном задании, как для создания баз данных, так и для решения сложных проблем клиента. Однако роль консультанта не может быть ограничена обнаружением фактов. Его влияние на клиента обусловлено:

· использованием методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анализ данных;

· представлением данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования.

В этой роли консультант работает в основном в качестве исследователя.

Специалист по процессам — это роль «чистого» консультанта по процессам, он концентрируется в основном на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собрать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать у клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфических и релевантных проблем, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а как это происходит.

Рефлексия. Консультант стимулирует клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консультант в этой роли выступает как «надзиратель», а также «философ». Консультант должен обладать способностью к анализу дилемм, так как использующая его организация, очевидно, столкнулась с ситуацией, которая представляется неразрешимой. Если бы возникшее затруднение мог легко разрешить локальный руководитель, консультант был бы не нужен. Консультант должен выявить природу имеющейся ситуации и определить глубинную причину ее возникновения.