Понимание стратегических намерений партнера

Komatsu, японская фирма, заключила с тремя американскими ком­паниями — International Harvester, Bucyrus-Erie и Cummins Engine - лицензионные соглашения об изготовлении и продаже экскаваторов в Японии. Эти лицензионные соглашения представляли собой первый шаг Komatsu к тому, чтобы стать участником мирового рынка экскава­торов. Но партнеры по лицензионному соглашению, видимо, не осознали стратегических намерений Komatsu. К началу 80-х годов компания Komatsu в соответствии с лицензионными соглашениями получила тех­нологические сведения, необходимые для того, чтобы стать производи­телем и поставщиком всего спектра экскаваторной продукции. Фирма обратилась в японскую Комиссию по взаимовыгодной торговле за поддержкой в требовании отменить условия договора, ограничивающие экспорт новой продукции, использующей технологию Вucyrus-Erie. Японский государственный орган дал согласие Komatsu и разрешил ей выкупить контракт с Bucyrus-Erie. Вскоре после этого то же самое про­изошло с International Harvester. В сущности, компания Komatsu освои­ла лицензионную технологию и выработала свою собственную. Таким образом, ей стали не нужны лицензионные соглашения, которые она ис­пользовала лишь как шаг в сторону занятия твердых позиций на своем рынке.

Однако не все партнерские соглашения терпят крах из-за конкурентных стратегических намерений одного или нескольких участников. В ряде случаев один компаньон может не осознавать, что стратегическая ориентация и наме­рения другого не совместимы с его собственными. Примером этому служит совместный проект General Motors (GМ) и корейской фирмы Daewoo. В 1984 го­ду GМ и Daewoo подписали соглашение о создании в Корее фабрики по произ­водству автомобилей среднего класса Pontiac LeMans. При их производстве должны были использоваться немецкие технологии GМ для Ореl Kadett. Кроме того, альянс должен был обеспечить GМ производственной базой на азиатском рынке. Казалось бы, этот совместный проект должен был быть позитивным для обеих сторон. У Daewоо не было опыта проектирования и производства ав­томобилей типа LeMans. GМ же не имела возможности производить в необходимом для прибыльности количестве. Этот проект распространялся и на другие области, такие как автомобильные запчасти. Фактически компания Daewoo стремилась использовать успех этого совместного проекта, чтобы та­ким образом захватить долю рынка одного из своих главных конкурентов — Hyundai.

Тем не менее проблемы продолжали возникать, и продажа LeMans резко снизилась вопреки ожиданиям. Стратегическая ориентация и намерения партне­ров были совершенно различны, что создало множество проблем, включая кон­фликт между менеджерами этих фирм. Например, Daewoo хотела вести актив­ное инвестирование, чтобы завоевать быстро развивающийся в конце 1980-х го­дов внутренний рынок Кореи, но General Motors не была заинтересована в допол­нительных инвестициях для достижения господства на данном рынке. Происхо­дило множество столкновений в процессе управления и производства. Daewoo хотела принимать решения и действовать быстро, но методологический подход GМ замедлял принятие решений и приводил к конфликтам. Партнеры не понимали стратегических целей друг друга, т.е. сильные и слабые стороны партнера. Их стратегическая ориентация и намерения расходились, и они не знали об этом до создания проекта. Это привело к производственным проблемам и усилило другие противоречия. Фактически в Корее LeMans воспринималась как Pontiac Lemons. Один руководитель предположил, что два партнера никогда не научат­ся идти вместе, пока не попытаются бежать вместе. К сожалению, проект был свернут.

Глава 8. Анализ внутренней организационной системы.

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл только в том слу­чае, когда есть уверенность, что они могут в той или иной мере быть осуще­ствлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выпол­нимый характер. Степень реалистичности проекта стратегического изменения определяется возможностями для развития организации, существующими в на­стоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра таких возможностей. Возможности организации для осуществления стратегиче­ских планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, за­казчиками и конкурентами, т.е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда или внутренняя организационная система — сильными и сла­быми сторонами организации. Определение сильных и слабых сторон определя­ется как анализ организационных ресурсов или анализ внутренней организаци­онной системы.