Анализ неопределенности обстановки.

Как было показано выше, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны проти­востоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразуме­ваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной инфор мации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рис­ков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями[132].

5.6.1. Понятие неопределенности обстановки.

Организации стараются получить представление о неопределенных услови­ях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В после­дующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внеш­ней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих ус­ловий.

Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова. Различным ситуациям соответствуют различные уровни неопределеннос­ти. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

— степени простоты или сложности обстановки;

— степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий. Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамич­ности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

5.6.2. Измерение неопределенности внешней среды по принципу " простая-сложная".

Измерение по принципу " простая-сложная" имеет отношение к количеству разнообразных внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество несхожих внешних элемен­тов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из-за различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необ­ходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, тре­бование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важ­ными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культу­ре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университет или районная управа. В универси­тетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами куль­турного обмена и обмена ценностями. Университеты вступают во взаимодейст­вие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и науч­ными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее ко­личество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районная упра­ва выполняет разнообразные хозяйственные и социально-политические функ­ции, направленные прежде всего на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Ее работа определяется по­становлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходи­мостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими дру­гими факторами.

5.6.3. Измерение неопределенности внешней среды по принципу " стабильная-нестабильная".

Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней сре­ды. Организации могут действовать в среде, где изменения одного или многих факторов происходит медленно или, напротив, очень быстро. Например, компа­нии по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муни­ципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Американский исследователь Р. Дункан объединил оба эти измерения в еди­ной матрице и сформировал систему оценки неопределенности внешней среды (см. рис. 5.1). Неопределенность в матрице нарастает при движении от левого верхнего квадранта к правому нижнему. Мы рассмотрим четыре состояния внешней среды, которые могут возникнуть из сочетаний этих характеристик, и результирующие из них уровни неопределенности.

Рис. 5.1. Матрица оценки неопределенности внешней среды

Состояние " простая-стабильная " среда. В состоянии " простая-стабильная" среда неопределенность низка. Организация сталкивается с обстановкой, кото­рую несложно проанализировать и в которой не происходит значительных изме­нений. В качестве примеров можно, пожалуй, назвать поставщиков сырья и не­которые компании массового производства. В данном случае технические про­цессы относительно просты, приходится сталкиваться всего лишь с ограничен­ным набором внешних элементов. Проблемы конкуренции и рынка могут быть неизменны во времени, к тому же их, вероятно, будет немного. Примерами явля­ются производители безалкогольных напитков, оптовые торговцы пивом, произ­водители тары, переработчики пищевых продуктов, юрисконсульты. Если внеш­няя обстановка организации простая и стабильная, то разумно проанализировать ее воздействия в прошлом, поскольку можно ожидать, что выявленные в ре­зультате закономерности будут иметь место и в будущем.

Состояние " сложная-стабильная" среда. Состояние внешней среды " слож­ная-стабильная" представляет в некоторой степени более высокий уровень нео­пределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать их и оценить их воздействие на эффективность ор­ганизации. Однако в такой среде внешние факторы не меняются быстро или не­ожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрообо­рудования, страховых компаний осуществляется в подобной сложно-стабиль­ной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и ме­няются, эти перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние " простая-нестабильная " среда. В " простой-нестабильной" внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределен­ности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз­действия, они неожиданно реагируют на инициативы организации, и их измене­ния труднопредсказуемы. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоян-но меняющимися предложением и спросом.

Состояние " сложная-нестабильная" среда. Наиболее высокий уровень нео­пределенности возникает в " сложной-нестабильной" обстановке. На организа­цию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяют­ся и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняет­ся несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей, или, как ее называ­ют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями в течение всего лишь несколь­ких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиа­компаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэро­портах, изменению спроса потребителей и т. д. С подобными ситуациями стал­киваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воз­действуют на организационное поведение отдельных функциональных подраз­делений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показа­телей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда — самая легкая для работы отдела кадров. Про­гнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения мето­дов стимулирования труда и мотивации незначительна в связи с низкими уров­нями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли скорее всего будут ос­таваться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применя­ются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информа­цию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных эле­ментов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персо­налом этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения по­литики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Эта ситуация создает более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке труда прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее зна­чительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и усовершенствовать методы отбора персо­нала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадро­вого планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности опираться на прошлые тенденции. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнены из-за циклических из­менений потребности в персонале и нестабильности рынка рабочей силы. Оце­нить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.